Fernando Calvo habla de Hays como una consultoría “única” en su sector por la ausencia de cláusulas de no competencia
Estudié Derecho y durante ese tiempo estuve en asociaciones universitarias. Disfrutaba mucho con los equipos de personas y quería saber cómo motivar las para que participasen. No se me dio mal y fue entonces cuando descubrí que la salida profesional más parecida son los Recursos Humanos. Al finalizar la carrera, realicé un máster en Dirección de Recursos Humanos. Lo siguiente fueron dos años en el Grupo Teka, otros dos en Adecco, cuatro en Barclays, cinco en Vodafone y así hasta que llegué a Hays hace casi seis años.
Tener ambición en el trabajo es bueno, pero siempre respetando a los demás, y dentro de unos valores. En Hays, trabajamos con perfiles muy jóvenes que se incorporan con 25 años, siendo la media de 31. Damos muchas herramientas al consultor para que desarrolle su propio negocio y expertise. Nos gustan mucho aquellas personas que vienen a triunfar, tener una buena relación con sus clientes, ayudar a sus candidatos y sentirse reconocidas. Siempre digo que la gente con talento es muy difícil de gestionar porque sabe lo que quiere, dónde llegar y no puedes decirle que espere unos meses. Ahí está el reto de su retención. En Hays, valemos lo que valen nuestros consultores y consultoras. Como empresa, aportamos procesos sólidos, herramientas y, sobre todo, el know how de desarrollar a profesionales jóvenes para convertirlos en contrastados consultores de selección.
Siempre buscamos la máxima eficiencia en nuestra gestión. Creo que en los últimos años ha cambiado mucho el balance cliente-candidato. Hace seis años había que buscar nichos muy concretos para encontrar un mercado donde el candidato ostentase mayor influencia en el proceso de selección que el cliente. Ahora son muchos los mercados y los segmentos donde es el candidato el que decide dónde quiere trabajar. Antes le presentabas al cliente varios candidatos, ahora puede que un candidato lo presentes a varios clientes. Tratamos de ser más eficientes en beneficio de ambos: candidatos y clientes. Actualmente, estamos trabajando en el lanzamiento de un hub de reclutamiento en Zaragoza. La configuración de los espacios y las distancias han cambiado. Antes eran salas de entrevistas para dos personas, hoy esas entrevistas se realizan digitalmente en una gran parte del proceso. Cambia el proceso de selección. Cada vez hay más puestos de trabajo full remote y la dificultad está en encontrar a un candidato sin localización geográfica determinada.
Los procesos de aprendizaje en puestos digitales son fáciles cuando se trata de un empleado muy consolidado en la compañía. Se ahorran tiempos de desplazamiento y se puede ser más eficiente. Pero en los procesos de aprendizaje, no tanto. La mayoría de nosotros hemos aprendido del que teníamos al lado, algo que en remoto se complica. Es, realmente, un reto para la gestión. Por ello, entiendo que haya empresas que han empezado a revertir esta situación porque su know how se estaba viendo impactado. Cuando tienes un equipo consolidado, resulta mucho más fácil, la propia inercia te mantiene en la dirección correcta. El problema comienza cuando un miembro del equipo se va, se incorpora otra persona y hay que formarla, integrarla, etc. y luego son dos y luego tres…. No es fácil.
La retención como concepto no me gusta. ¿Alguien piensa en términos de retener a su pareja? Yo, por lo menos, pienso en cómo mejorar la relación y trabajo en claves de generar confianza mutua. Pues con las relaciones profesionales pasa lo mismo. Como dice Covey, son relaciones de confianza y funcionan como cuentas bancarias, pero emocionales. Por eso, en Hays no trabajamos para retener a nadie. Yo, personalmente, trabajo para que mis compañeros y compañeras elijan Hays cada día. Y como muestra, un botón: somos la única empresa del sector que no obliga a sus trabajadores a firmar una “cláusula de no competencia”. Si mañana un profesional de otra agencia quiere incorporarse a Hays y lleva cinco o seis años en su empresa, tendrá que pagarles 30.000 euros por el hecho de venirse a Hays. Independientemente de si está en Hays seis meses o seis años.
Por ello, nosotros no creemos en esas cláusulas de retención. Lo importante no es que la gente no se pueda ir, sino que la gente quiera quedarse. Y esto es un gran reto cuando trabajas con las nuevas generaciones. Hay que ser consecuente con la realidad. Pretender en 2022 que profesionales con talento jóvenes tengan antigüedades de 15 años en la empresa no es razonable. Si esto ocurre, es porque hay barreras de salida muy altas que han convertido el “quiero” en un “no puedo”. Es mucho mejor que las personas se sientan vinculadas al proyecto emocionalmente. Que más allá de si les pagan un 5 % más o menos, generen un ambiente estupendo, aprendan diariamente y tengan la sensación de que su valor profesional va creciendo cada año. En Hays, tenemos demostrado cómo a cualquiera de nuestros empleados las empresas de la competencia les incrementan la oferta para su fichaje un 20 % de media por cada año que pasa. Y eso te hace tener un conjunto de profesionales seguros de sí mismos, que se sienten libres, capaces de entrar y salir cuando quieran. Y te genera un ambiente sano, dinámico, de éxito, que retiene por sí mismo.
No hay nadie de Hays que no esté enamorado del ambiente que tenemos en la compañía. Y de eso nos sentimos muy orgullosos.
Lo son todo. El problema es la dificultad de demostrarlo, sobre todo, en el momento de la atracción. Todas las empresas invertimos en employer branding, y al candidato le cuesta diferenciar lo real de lo marketiniano. Desde Recursos Humanos, lideramos el proceso de selección. Con el negocio, pero desde el frente. Hemos utilizado el concepto marketiniano de fannel para desarrollar nuestro proceso interno, lo que nos está dando un gran resultado los últimos años.
Respecto a la fidelización, todos los años a través de nuestra encuesta Your Voice planteamos varias preguntas a todos los empleados. Son siempre las mismas para poder comparar con las de compañeros de otros países. Además, a los seis meses realizamos otra encuesta denominada Pulse, con menos preguntas y más específicas sobre temas derivados de la anterior. Así, obtenemos una foto de cómo estamos y qué piensan y sienten nuestros profesionales. Y lo importante es saber gestionar esa información. Cuando hablas de cultura corporativa y management hay que tener en cuenta que son procesos que llevan tiempo porque el negocio prosigue su ritmo.
Muchas veces ese impulso por mejorar el resultado de las encuestas inmediatamente dificulta las cosas, porque buscamos impactos rápidos, pero no siempre entramos en el fondo, y eso, cuando hablamos de personas, no siempre funciona.
Recursos Humanos es el departamento de la compañía que se encarga de tener las personas necesarias para cumplir los objetivos de un modo lo más eficiente y productivo posible. Y eso solo se consigue por medio del engagement, el compromiso y el reconocimiento.
Como comentaba, en Hays no existe estrategia de retención del talento sino de compromiso con los empleados. Las barreras de salida no son efectivas porque luego acarrean problemas con personal que no quiere quedarse, y eso genera una cultura negativa. La clave está en conseguir que nuestros empleados se sientan orgullosos de la empresa en la que trabajan, de su equipo, de su manager y de sí mismos cuando se miran al espejo por las mañana y se ven mejores profesionales cada día.
Es el motor de la compañía. Todo es importante para que el coche funcione: la retribución, el ambiente, la formación, pero el management es el motor. Por eso, invertimos tanto en programas de liderazgo. En Hays, tenemos tres programas diferentes que se desarrollan con bases anuales y para los diferentes niveles de management. Así, homogenizamos y damos herramientas a nuestros líderes.
El modelo de liderazgo es lo que establece cómo va a ser el proceso de aprendizaje, de crecimiento de los equipos, y el desarrollo de la propia compañía... Por eso, desde Recursos Humanos tenemos que ser muy transparentes desde el principio sobre lo que pueden esperar las personas que se unen a nosotros. En Hays es probable que no tengas un coche desde el primer día, pero lo que seguro vas a tener es una inversión para desarrollarte como un gran profesional, que nunca más tendrás que preocuparte por el coche ya que habrá muchas compañías deseando dártelo para que te vayas con ellos.
En Hays, y gracias a nuestros managers, nos hemos especializado en procesos de aprendizaje intensivos y el desarrollo de nuestros consultores. Todos consiguen en pocos meses que los miembros de su equipo se puedan sentar con su cliente y mostrarle en poco más de diez minutos una alta aportación de valor y un importante conocimiento de su sector, sus perfiles y la técnica de la selección.
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