La inteligencia colectiva, la transparencia y el coraje, pilares para el proyecto Lead 2030

Eduardo, muchas gracias por participar en esta iniciativa de Referentes de Recursos Humanos. Te invitamos a que puedas compartir un proyecto que haya sido estratégico para vosotros con tus colegas de profesión.

Muchas gracias a ti, Josep. Encantado de participar en esta iniciativa. Para ponernos en situación, Hilti es una empresa multinacional con 34.000 personas que nace en Liechtenstien en 1941 y que trabaja con una visión a largo plazo, donde sus fundadores, representados en el Martin Hilti Family Trust, tienen el propósito de hacer mejor el sector de la construcción basándose en un equipo global, apasionado, inclusivo y en una cultura orientada al cuidado de sus empleados y el desempeño. Para nosotros, el proyecto más importante en el que hemos estado enfocados en los últimos dos años ha sido trabajar en la evolución de nuestro plan estratégico para el periodo 2023-2030, que hemos llamado Lead 2030. El reto era definir la estrategia a seguir en los próximos años apoyándonos en nuestra cultura tan diferencial, presente en más de 120 países, y hacerlo en un entorno de cambios exponenciales.

Nuestra propuesta de valor como mejor lugar para trabajar nos ayuda a atraer talento que nos enriquece

¿Cómo lo habéis hecho?

Más allá de la participación de 36 equipos formados por personas de distintos países y áreas para dar respuesta a este reto, para activar los cambios que necesitábamos generar en los distintos niveles de la organización, y como estrategia y cultura van de la mano en Hilti, hemos puesto en marcha diferentes acciones. Por un lado, empezando por el propio CEO y su Comité Ejecutivo, hemos difundido y explicado de primera mano en qué consiste la estrategia de la compañía y cómo cada uno puede aportar en hacer realidad la misma en su día a día en una sesión de formación de tres días a distintos comités de dirección por país que han ido haciendo lo propio con sus equipos aguas abajo.

En paralelo, con el objetivo de liderar el cambio necesario para poder implementar Lead 2030 con éxito, hemos estado llevando a cabo nuestro octavo taller de cultura que hemos llamado “Cambiar para Crecer”. Se trata de un taller de dos días donde trabajamos en un proceso de reflexión personal y colectivo para establecer cambios de comportamientos específicos en los equipos que incorporamos a nuestros planes de desarrollo individuales. El seguimiento de estos cambios a nivel individual y colectivo es clave para reforzar nuestra cultura de empresa tan diferencial que se traduce en un alto nivel de compromiso y que busca, en definitiva, empoderar a los equipos para lograr resultados increíbles juntos.

A los garantes de facilitar estos talleres de cultura con el impacto buscado los llamamos internamente “Sherpas Estratégicos” y, básicamente, son todos los responsables de personas con equipos bajo su responsabilidad. Ayudar a que las personas de una organización evolucionemos hacia un mismo propósito de forma eficiente es muy difícil y exige de un nivel de inteligencia colectiva, transparencia, coraje y consistencia enorme.

Muy interesante, Eduardo. Y respecto a Lead 2030, ¿nos puedes compartir algún detalle más de las iniciativas clave dentro de la dimensión de “Personas”?

Nuestra estrategia de personas se apoya en cinco palancas principales. La primera sería impulsar la DE&I al siguiente nivel porque queremos tener una amplia gama de mentalidades, procesos de pensamiento y perspectivas para obtener las mejores ideas y soluciones. Entre otras iniciativas, nuestros líderes de equipos han sido sensibilizados en temas de inclusión y equidad a través de nuestra formación de “Leading Inclusively” y, en último término, son los decisores que han permitido que un 53 % de las 96 incorporaciones que hemos hecho en España en 2023 hayan sido de mujeres.

En segundo lugar, crear experiencias de desarrollo y facilitar oportunidades de carrera emocionantes. Sólo en España, un 30 % de nuestra plantilla ha tenido un desarrollo o progresión de carrera en los últimos 24 meses y esto va a evolucionar exponencialmente en los próximos años.

La tercera palanca sería lograr y recompensar resultados extraordinarios a través de una retribución competitiva, justa y transparente. Y pongo tres ejemplos: los proyectos de desarrollo de carrera y retribución específicos en Ingeniería y Ventas; nuestro evento “The Awards” para reconocer la contribución a nuestro talento más senior después de 25 o 40 años en Hilti; o nuestros Premios de Cultura para reconocer a las personas que mejor ilustran nuestros valores.

La siguiente se basa en disfrutar de la experiencia de formar parte de un gran lugar para trabajar y seguir recogiendo el feedback de los equipos co-creando con ellos las iniciativas que nos ayuden a afianzar nuestra posición entre las mejores empresas para trabajar en España y en el mundo.

Y, por último, queremos ser más rápidos encontrando e integrando el talento que nos enriquece y nos ayuda a crecer. Estimamos que vamos a contratar a unas 850 personas hasta 2030. La planificación organizativa, la inteligencia de mercado, la especialización e integración de nuestros equipos de reclutadores y la experiencia de candidato son algunas de las palancas estratégicas de inversión que estamos acometiendo para poder llegar a este volumen de contrataciones y de perfiles tan diversos. Además, estamos trabajando en un marco de desarrollo sistemático de habilidades y conocimientos específicos de Hilti a través de un proceso de acompañamiento cercano el primer año en la empresa que acelera los procesos de integración y desempeño a corto plazo.

Desde un punto de vista reputacional, ¿qué habéis hecho para ser reconocidos como la mejor empresa para trabajar en el sector de la construcción en España?

Tras la pandemia de 2020, teníamos claro que nuestro mayor reto en 2021 era recuperar la ilusión y entusiasmo de nuestras personas, con lo que nos centramos en pedir feedback a los responsables de equipo y entender qué es lo que necesitaban. Aprovechamos las buenas prácticas tanto internas como externas e hicimos partícipe a toda la organización aportando su visión e iniciativas que nos ayudaran a recuperar esa ilusión y esa “forma de ser Hilti” basada en nuestros valores de compromiso, integridad, coraje y trabajo en equipo.

Co-creamos los planes de acción junto con nuestros managers, pusimos en marcha un plan de comunicación para contar cómo estábamos avanzando en las iniciativas que los distintos grupos estaban liderando y medimos a través de pulsos si estas iniciativas estaban teniendo el impacto que buscábamos.

Con esa visión y proceso de mejora continua, ahora mismo tenemos 34 iniciativas vigentes de los tres años anteriores y este año estamos desplegando 28 nuevas, 17 de ellas muy alineadas a nuestro propósito de impulsar una cultura más inclusiva que nos permita capitalizar mejor la riqueza que nos aporta la diversidad en su sentido más amplio.

Esto nos ha llevado a lograr los mejores resultados a nivel de compromiso de empleados de nuestra historia estando con +14 puntos sobre el Top Quartile de mejores empresas para trabajar en España según Kincentric y a nivel de imagen de marca empleadora hemos sido reconocidos por parte del sello Great Place to Work como la mejor empresa para trabajar en el sector en España y la novena dentro de nuestra categoría de empresas entre 500 y 1.000 personas.

Como decía al principio, nuestra propuesta de valor como mejor lugar para trabajar nos ayuda a atraer talento que nos enriquece, a impulsar el compromiso de nuestras personas y, en último término, nos está ayudando a mejorar nuestros resultados de negocio.

El área de Personas debe innovar y ayudar a traer mejores prácticas del mercado, como, por ejemplo, pensando en formas de conectar la IA aplicada a nuestros procesos

Después de vuestra experiencia, ¿cuáles serían tus recomendaciones para otras compañías que puedan plantearse proyectos de cultura similares?

Primero, mucha humildad, coraje y determinación para aunar voluntades y aprovechar la inteligencia colectiva de los equipos de una forma inclusiva para poner en el centro lo que necesita cada persona. Realmente es importante que las personas de la organización se sientan escuchadas, involucradas y tenidas en cuenta de forma tangible. Trabajar procesos de cambios de comportamiento con autenticidad, transparencia y rigor de forma consistente ayuda a que cristalicen en el tiempo con un impacto medible y muy positivo en tu organización.

Nos has hablado de distintas iniciativas en el área de Recursos Humanos y de su impacto en las personas. ¿Qué papel ha desarrollado el departamento de RRHH en este sentido?

Más allá de tener el privilegio de trabajar en Hilti con un equipo de Recursos Humanos tremendamente profesional, comprometido y con una capacidad de aprendizaje y adaptación enorme, el área de Cultura y Personas lo formamos las 74 personas que configuran nuestro equipo directivo de negocio en España y que tienen responsabilidades sobre equipos. Ellos  llevan a la realidad la estrategia de personas viviendo nuestros valores de una forma auténtica y consistente.

El éxito del área de Cultura y Personas radica en ser un grupo de profesionales que tienen el privilegio de trabajar facilitando conversaciones, herramientas e iniciativas junto con los responsables de los equipos para hacer posible el trabajo más importante de cualquier manager en Hilti: crear un entorno donde cada individuo pueda desarrollar su deseo de dejar su huella en nuestro propósito de hacer mejor el sector de la construcción y, al mismo tiempo, se divierta en su trabajo.

En esta era de la oferta ilimitada de información e ideas, la capacidad de elevarte, innovar, seleccionar lo que es relevante para ti, mantener tu atención con un foco claro y ser consistente, es clave.

El área de Personas debe innovar y ayudar a traer mejores prácticas del mercado, como, por ejemplo, pensando en formas de conectar la IA aplicada a nuestros procesos para mejorar la experiencia de nuestros clientes de una forma más eficiente, pero sin volvernos locos ni vendiendo humo, si no a través de casos de uso relevantes y fácilmente articulables.

En definitiva, no sólo las personas de RRHH sino en un sentido más amplio todas las personas responsables de equipos o que trabajamos en temas relacionados con la gestión de equipos tenemos por delante el precioso papel de mejorar la competitividad de las organizaciones y las personas.