Hemos logrado que “Purpose Driven Company” contribuya a que seamos mejores personas y profesionales

Laura, muchas gracias por querer compartir esta gran iniciativa que has estado liderando en Reckitt, estamos seguros de que será muy interesante para otros colegas del área de Personas en otras compañías. ¿Cuéntanos en qué ha consistido, por favor?

Laura Ojeda (L.O.): Encantada de compartir la iniciativa que ha impactado positivamente en la compañía. Sinceramente, estoy especialmente orgullosa, ya que el proyecto se ha basado en la creación del comité de “Purpose Driven Company”, con el objetivo de transmitir tanto a nuestras personas como a posibles empleados futuros que somos una compañía con una orientación mayor a la de vender productos de limpieza del hogar y de la salud. Nuestro propósito es “Contribuir a un mundo más limpio y más saludable para todas las personas”, y esto lo desgranamos en tres áreas: Sostenibilidad, como compañía química debemos trabajar para conseguir disminuir nuestro impacto en el medio ambiente; Diversidad e inclusión, porque, aunque de manera aparente no había ningún problema, sin duda algunos KPI eran mejorables; y Bienestar, vinculado tanto a un tema de engagement interno como de branding externo. Expusimos estas iniciativas, pero en este caso el valor diferencial sería que no iban a ser lideradas por Recursos Humanos y el Comité de Dirección, sino que sería un top down. Queríamos que vinieran desde la organización, por lo que pedimos voluntarios a los que les apeteciera ser “los embajadores” de alguna de estas iniciativas obviando jerarquías, la antigüedad, etc., solo nos interesaba que tuvieran una vocación auténtica.

Se creó una estructura con un líder de proyecto de cada iniciativa, de cada área, y unos “embajadores” que tenían el pulso de la organización, daban feedback, generaban propuestas y, a su vez, actuaban como canalizadores para que otras personas también les fueran nutriendo de ideas. Es un proyecto totalmente inclusivo que, aunque haya sido creado a nivel organizativo desde arriba, ha sido desarrollado íntegramente por las personas de la compañía. El proyecto global estaba coordinado por Recursos Humanos, pero dábamos total libertad y autonomía a los líderes de cada proyecto. Nuestro departamento lo lideró el primer año, el segundo ya se pasó el testigo a negocio, y actualmente estamos en la tercera edición y… ¡esto ha llegado para quedarse!

¿Y cuál ha sido el alcance del proyecto?

Nosotros damos oportunidad de apuntarse a toda la plantilla de Iberia, tanto España como Portugal. Contextos y visiones muy distintas han supuesto un reto, pero también nos han enriquecido, ya que se han establecido proyectos comunes que luego se han adaptado localmente en función de las necesidades y del país.

¿Como os organizáis? ¿Cómo garantizáis la continuidad?

Cada propuesta creada se comparte con la Dirección de Recursos Humanos y Dirección General, y entonces valoramos, entre otras cosas, el presupuesto que pueden requerir cada una de las iniciativas. Una vez aprobadas se les asigna el presupuesto y de esta manera han ido saliendo proyectos, como por ejemplo: la “Academia de Sostenibilidad”, que consistía en un recorrido formativo a través de una aplicación donde las personas podían acceder a diferentes contenidos tipo podcasts o acciones externas como ir a plantar árboles, organizar limpieza en las playas, ríos… invitando también a familias, amigos…, es decir, que participabas en una iniciativa creada por las personas en las que, además, tenías un impacto sobre ellos, las familias y amigos. Una cosa que detectamos fue que el primer año la gente estaba más lanzada, pero en el segundo año notamos una cierta disminución de la motivación de los participantes, ya que era complicado de compaginar con la fuerte carga de trabajo que hay en nuestra compañía. Ello nos llevó a considerar una renovación voluntaria de los equipos que pudieran tener un cierto cansancio, motivando a que se incorporaran al proyecto nuevas personas con nuevas ideas, nuevos ponentes, nuevas colaboraciones, y repartiendo de esa manera la carga de trabajo.

Debíamos ser, además, muy flexibles, apoyándoles desde todas las áreas: RRHH, Marketing, Finanzas y demás. El objetivo era que se sintieran involucrados, pero no sobrepasados, queríamos que en todo momento fuera una iniciativa a disfrutar.

¿Cuál ha sido el impacto de estas iniciativas?

En nuestra encuesta de clima hay una parte que está orientada a todo lo que tiene que ver con propósito y ahí sí se ha notado claramente una mejora. No hablamos de un propósito genérico, sino que lo hemos bajado al terreno con iniciativas reales en las que poder participar. El impacto tanto en internal como en external branding (Instagram, LinkedIn) ha sido muy positivo y potente. Otro indicador claro es que cada año se presentan nuevos voluntarios, el proyecto se mantiene vivo.

No hay que olvidar que la exigencia en Reckitt es alta, se trabajan muchas horas, se hace carrera muy rápido, pero también se exige mucho, y ver que tienes un impacto que va más allá del puro negocio, que hay un propósito y que se materializa, da más sentido a nuestro trabajo. Hay que integrar “Performance and Purpose”. Esto impacta especialmente en las generaciones más jóvenes y nosotros tenemos una plantilla bastante joven. Si quieres talento joven, tienes que invertir en iniciativas de propósito.

¿Qué recomendarías a una compañía que esté explorando
trabajar en esta línea?

Recuerdo que el segundo año estábamos todos muy emocionados después del resultado de la primera edición, se habían puesto muchísimos recursos, ideas e iniciativas en marcha, pero entonces nos encontramos con que la gente nos decía que estaba todo muy bien, pero que no tenían tiempo de ir a todo. Tuvimos que reducir la marcha para no abrumar a la organización. Por tanto, resaltaría la importancia de pedir feedback. Es imprescindible para saber si vamos por el buen camino y con la intensidad adecuada.

Otro consejo sería ser consecuente con lo que puedes abarcar, especialmente en relación al presupuesto del que dispones. Nosotros teníamos muy claro que debíamos dedicarle un presupuesto, que se habló en el comité de dirección, se aprobó con Finanzas y se puso en el plan. No se puede ilusionar  a la gente y después no cumplir. Hay que valorar costes, impactos… y si para una iniciativa no hay presupuesto, pues habrá que ser más creativos. Si no, pierdes toda la credibilidad.

Si quieres comprometer al talento joven, tienes que invertir en iniciativas de propósito

La iniciativa surgió de España, ¿la habéis exportado?

Sí, surgió de España, aunque sabíamos que en algún otro país se estaba haciendo algo parecido. Pero lo cierto es que el proyecto de España se replicó a nivel de Europa, cogiendo muchas cosas de nuestro modelo. Aquí hemos sido pioneros también con otros programas como el “reverse mentoring” o el “top employer movement”. Somos bastante lanzadores de iniciativas orientadas a la cultura del employer engagement. Para nosotros, el talento es lo más importante, somos muy exigentes a la hora de atraerlo, y esos “cracks” vendrán, pero hay que darles algo más a cambio.

Vuestro proyecto ha sido ambicioso, ¿crees que se pueden extraer ideas para otros compañeros que quizás puedan disponer de menos recursos en sus compañías?

Pensando en una compañía de otras dimensiones que pueda leer esto y pensar que le queda muy lejos, creo que hay muchas cosas que sí se pueden trasladar. Tener un propósito y bajarlo a través de la creación y el desarrollo por parte de las personas lo puede hacer cualquier compañía.

Hay que identificar desde Dirección General el área que para ti es relevante trabajar y, a partir de aquí, se pide la colaboración de las personas a quienes les apetezca formar parte de esta iniciativa. La gente está mucho más involucrada, tiene más iniciativas y más ganas de lo que muchas veces pensamos.

Yo les diría a otras empresas que cuenten con las personas y les den de verdad esa iniciativa, les den libertad y verán su compromiso.

Por otro lado, reconocer esas aportaciones es también muy importante. Nosotros lo hacíamos en la cena de Navidad, ahí exponían sus proyectos, lo que les daba visibilidad y reconocimiento por parte de la compañía.