Las compañías deben abrazar el cambio usando el aprendizaje como herramienta fundamental

¿En qué momento llega Cegos a 2025? ¿Cómo ha resultado su plan estratégico 2022-2025?

Llegamos a 2025 en un momento muy positivo. Nuestro plan estratégico 2022-2025 fijaba un objetivo de crecimiento del 50 %, y Hemos alcanzado el 48,5 % en los tres últimos ejercicios, lo que consideramos un cumplimiento pleno. Este avance ha ido acompañado de operaciones que aportan verdadero valor al mercado, repercutiendo tanto en los resultados económicos como en el desarrollo del equipo. Cegos vive un periodo marcado por el equilibrio entre crecimiento y transformación. Hemos impulsado cambios profundos, desde la renovación de la imagen corporativa hasta la evolución de nuestro modelo comercial, y la consolidación de la Cegos Group Learning Collection, nuestra oferta formativa disponible en casi 30 idiomas. Todo ello nos ha permitido dar un salto cualitativo en posicionamiento y reforzar nuestro papel como partner local de referencia para mejorar el rendimiento de nuestros clientes y, con ello, la competitividad de las organizaciones y la empleabilidad de las personas.

¿Han alcanzado sus objetivos de facturación?

Se proponían llegar a 300 millones de euros en 2025. Sí, hemos alcanzado los objetivos de facturación previstos para 2025. Una vez consolidado el crecimiento que nos habíamos propuesto, este ejercicio ha estado marcado por un profundo proceso de reinvención de nuestro modelo de negocio. La irrupción de la inteligencia artificial (IA) y la necesidad de reskilling y upskilling de los equipos nos han impulsado a adaptarnos para ser más ágiles y continuar acompañando a nuestros clientes en sus retos de desarrollo, fieles a la esencia de nuestra misión. En definitiva, 2025 ha sido un año de cumplimiento y transformación, en el que hemos sentado las bases para el futuro. Porque, al final, esto no es una carrera de velocidad, sino una carrera de fondo. 

¿Cómo está funcionando Cegos en los mercados foráneos?

El contexto internacional sigue marcado por incertidumbres económicas, derivadas tanto de la disrupción tecnológica como de los conflictos geopolíticos, una realidad que afecta a todos los mercados. Aun así, España mantiene un buen comportamiento y el resto de países del grupo acompaña la estrategia global.

La IA no sustituye el aprendizaje humano, lo potencia: nos ayuda a aprender mejor, más rápido y de forma más relevante

Este ejercicio cerraremos prácticamente en línea con el anterior en volumen, pero con mejores resultados en rentabilidad y capacidad de inversión. Además, seguimos apostando por el crecimiento inorgánico: recientemente hemos adquirido compañías en Portugal y en Reino Unido –esta última con actividad también en Estados Unidos– y en breve anunciaremos nuevas incorporaciones.

¿Qué mercado es su mejor embajada?

Francia es, sin duda, uno de nuestros mercados más sólidos. La propia cultura y estructura del país favorecen un ecosistema muy propicio para el desarrollo del aprendizaje y la empleabilidad. A veces subestimamos factores intangibles, como el paradigma social de la responsabilidad individual en la empleabilidad o la fortaleza de las políticas públicas para retener y desarrollar el talento. En Francia, estos elementos están muy arraigados, lo que se traduce en una mayor coherencia entre las políticas de formación, el desarrollo profesional y la competitividad del país. Es un ejemplo de cómo una visión sostenida en el tiempo marca la diferencia.

Con la vista puesta en 2026, ¿qué objetivos estratégicos se han marcado para este nuevo ciclo?

Estamos en pleno proceso de definición del nuevo plan estratégico, que se concretará a finales de año. Ya hemos establecido algunas líneas que apuntan a reforzar el papel de Cegos como referente internacional en el desarrollo del talento, en un momento en el que la tecnología está transformando profundamente las reglas del juego. Queremos seguir siendo un actor líder en el ámbito del aprendizaje, combinando inversión en pedagogía, investigación, tecnología y adquisición de nuevas compañías, para fortalecer nuestro músculo internacional y ofrecer metodologías aplicables y efectivas. En definitiva, buscamos que la formación sea cada vez más una inversión estratégica para las organizaciones, directamente  vinculada a su rendimiento y competitividad. Todo ello, siempre con una visión de largo plazo y con la prudencia que caracteriza nuestra manera de crecer.

¿Han enriquecido su oferta formativa? ¿Cuáles han sido los cursos más demandados este año?

Este año, la formación en liderazgo ha sido, sin duda, la más demandada. En un entorno tan cambiante, las organizaciones necesitan líderes capaces de reorganizar, inspirar y generar confianza en sus equipos, conectando propósito y resultados. También destacan dos áreas en fuerte crecimiento: todo lo relacionado con la IA –su aplicación práctica y su impacto en las soft skills– y la responsabilidad social corporativa, que hemos incorporado de forma más decidida a nuestro ADN. En este sentido, estamos impulsando programas vinculados a diversidad, inclusión y sostenibilidad, porque creemos que acompañar a las personas y a las organizaciones en su desarrollo también implica contribuir positivamente al conjunto de la sociedad.

En España, ¿existe reticencia a seguir formándose? ¿Quiénes suelen ser más reacios dentro de las organizaciones?

Es cierto que existen diferencias en la actitud hacia la formación, pero no necesariamente deben verse como algo negativo. Cada persona tiene sus circunstancias, su nivel de confianza ante el cambio y su forma de aprender. Lo importante es personalizar la experiencia formativa y generar los ecosistemas adecuados para que cada profesional pueda liderar su propio desarrollo. Esa diversidad, lejos de ser una barrera, es una fuente de riqueza. Lo esencial es que los managers fomenten culturas de aprendizaje que impulsen el talento y la mejora continua. Además, es clave revalorizar el papel de los responsables de Aprendizaje y Talento, que ya no son simples proveedores de cursos, sino aliados estratégicos del negocio. Hoy tienen la oportunidad, y la responsabilidad, de conectar el desarrollo de las personas con los objetivos corporativos, situando el aprendizaje en el centro de la estrategia empresarial. La IA y la personalización del aprendizaje son cada vez más relevantes.

Dicen que la inteligencia artificial no va a quitar el trabajo a las personas, sino a quienes no aprendan a usarla…

En los foros con CEO y directores de RRHH se percibe claramente que tecnología y talento van de la mano. La IA no sustituye el aprendizaje humano, lo potencia: nos ayuda a aprender mejor, más rápido y de forma más relevante. La IA representa una gran oportunidad para el reskilling y upskilling de los equipos: liberar a las personas de tareas transaccionales para que puedan centrarse en lo que en realidad aporta valor, especialmente en la dimensión humana y relacional. Quienes aprendan a utilizar estas herramientas estarán mejor preparados; quienes no, podrían quedarse atrás. Es un terreno lleno de retos, pero también de oportunidades aún por explorar.

Más allá de la tecnología, el talento sigue siendo clave. ¿Qué competencias y habilidades serán críticas para las organizaciones en 2026?

En 2026, las competencias críticas estarán vinculadas a la capacidad de aprender y desaprender - la learnability– y a la apropiación de los cambios y del conocimiento por parte de las personas. También serán claves la creatividad, el pensamiento crítico y la compasión, entendida como el compromiso y la motivación por lo que hacemos. 

Desaprender es fundamental para mantener la curiosidad y apertura mental

Mientras las máquinas se encargan de tareas mecánicas, los humanos deben centrarse en aportar valor, innovar y generar impacto a través de habilidades que aún son exclusivamente humanas.

Dice que es importante desaprender. ¿Podría explicarlo? 

Desaprender es fundamental para mantener la curiosidad y apertura mental. El aprendizaje continuo y adaptativo permite a los profesionales enfrentarse a nuevos retos, mantener la empleabilidad y contribuir al negocio, más allá del conocimiento técnico actual. La capacidad de adaptación y contribución es más valiosa que los conocimientos específicos.

Ante la dificultad de encontrar talento fuera, ¿no es más efectivo formar a quienes ya forman parte de la empresa?

En este punto te das cuenta del importante papel que juega el aprendizaje en las organizaciones. Formar al talento interno es clave para que puedan adaptarse al cambio continuo. Buscar fuera lo que ya tenemos dentro puede ser necesario en ocasiones, pero es un error si no se ha trabajado antes en identificar y desarrollar las capacidades internas. Cada persona puede liderar su propio aprendizaje y descubrir nuevas áreas de desarrollo. Las compañías no se transforman por sí solas; deben aprender a transformarse, abrazando el cambio y utilizando el aprendizaje como herramienta fundamental. Quienes no se adapten, bien por falta de capacidad, de voluntad o por llegar tarde, quedarán fuera.

¿En España nos falta cultura de la formación corporativa?

España cuenta con talento excepcional, pero aún es necesario fomentar una cultura de emprendimiento, innovación y espíritu crítico. La formación no solo impulsa el desarrollo individual, sino que es estratégica para la competitividad del país y para generar un debate maduro sobre contribución, rendimiento y responsabilidad en el trabajo.

¿Se puede formar también en cultura empresarial para alinear a los empleados con los objetivos de la compañía?

Sí. La cultura empresarial define cómo actúa la gente cuando no hay supervisión directa. El aprendizaje es una palanca de compromiso, desarrollando empleados competentes y alineados con los objetivos estratégicos. Las organizaciones rígidas dan paso a estructuras flexibles, donde el talento y el liderazgo son claves para el éxito.

¿Cómo logra Cegos adaptar su experiencia internacional a las necesidades específicas del mercado español?

Cegos combina visión global y acción local, identificando tendencias internacionales y aplicándolas en España. Mantiene un observatorio de prácticas y publicaciones que guía la estrategia formativa, midiendo la voz del cliente y adaptando la oferta a las necesidades reales de las organizaciones.

Cegos cumple 100 años el próximo mes de abril ¿Cómo van a celebrarlo?

Con orgullo y humildad, mirando hacia los próximos 100 años y centrando la mirada en el futuro y la innovación, más que en la historia pasada.

Y, en lo personal, ¿qué le ilusiona más de esta nueva etapa al frente de Cegos España y Latam?

Lo que más me ilusiona de esta nueva etapa es seguir trabajando en una compañía que nunca deja de evolucionar y que tiene un propósito con impacto real. Tras 25 años en Cegos, sigo sintiendo la misma pasión por ayudar a las personas a transformarse a través de la formación. Ver cómo cambia la vida de quienes formamos, desde profesionales en activo hasta personas en riesgo de exclusión, da verdadero sentido a nuestro trabajo. Esa misión y la capacidad de anticipar tendencias globales para actuar a nivel local son lo que más me motiva.