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El sector > 09/05/2022

Profesionales de alto rendimiento: cómo Gestionar expectativas y mejorar el compromiso

IBM, Alcampo, KPMG y Mutua Madrileña participan en el webinar organizado por Equipos&Talento, en colaboración con Talengo

La gestión de las expectativas de los profesionales es un aspecto clave en su fidelización y compromiso, desde el mismo momento de aterrizaje en una empresa hasta el desarrollo de un plan de carrera o la movilidad interna hacia otras posiciones. En el actual entorno de incertidumbre y escasez de talento, ganan peso los aspectos emocionales, el acompañamiento de los líderes y una comunicación fluida y transparente. Para debatir estos aspectos, un webinar de Equipos & Talento y Talengo ha contado con la participación de expertas de KPMG, Alcampo, IBM y Mutua Madrileña.

El onboarding se concibe, cada vez más, como el primer paso hacia la fidelización del talento. Las expertas participantes en este encuentro han coincidido en fijar en un año el periodo para dar por completado el proceso, siempre dividido en diferentes fases y tutorizado por managers. El rol de un compañero encargado de informar y guiar, que adopta la denominación de buddy o sherpa dependiendo de las empresas, es otro de los elementos básicos. “El factor más determinante es acompañar de una manera cercana y constante”, explicó Teresa Coelho, HR Leader, partner at KPMG, Executive Committee Member en KPMG, compañía que cuenta con una app que guía al nuevo empleado desde 15 días antes de la incorporación y durante sus primeros doce meses. “Realizamos encuestas semanales, mensuales y trimestrales para comprobar cómo se está desarrollando y, en caso de que haya algún problema, alertar al business partner”. Recientemente, esta compañía ha incorporado un chatbot, además del buddy que realiza un acompañamiento durante 30 días.  

 

En Alcampo, Isabel Gavilanes, directora de Selección, Formación y Desarrollo de Talento, destacó que “hay diferentes etapas clave para fidelizar y garantizar la adaptacion rápida. Es fundamental ofrecer una buena acogida”. En esta compañía de gran complejidad por la dispersión geográfica y la diversidad de oficios, se ha establecido un kit de bienvenida “en el que explicamos qué se puede esperar de la empresa y qué espera esta de las nuevas incorporaciones. Ofrecemos una visión a corto y medio plazo del proceso de formación, que establecemos en un año”. También en este caso, es fundamental el acompañamiento del buddy y, a partir de los seis meses, un proceso de conversaciones sirve para aclarar dudas, plantear dificultades y aportar los recursos necesarios para corregirlas.

 

En su intervención, Ana Gallardo, directora de Personas, Talento y Cultura de Mutua Madrileña, opinó que “el onboarding es un punto crítico de la experiencia del nuevo empleado”. En este caso, el plan de bienvenida online, concebido como un metaverso interactivo que transita por el universo Mutua, se complementa con la figura del sherpa: “Es un compañero que ejerce su función con mucho rigor, con un plan de acompañamiento y una agenda formativa. Durante el primer mes, es la persona de confianza”. La monitorización, también en esta empresa, se alarga un mínimo de un año, aunque a los seis meses se realiza una encuesta que “permite tomar el pulso y poner en marcha las acciones necesarias”.

 

Líderes para hacer crecer

Los managers tienen un rol determinante en la promoción del talento, el acompañamiento, la fidelización y el compromiso. En los últimos tiempos, su papel ha evolucionado hacia modelos más humanos y generosos: el líder actual se siente orgulloso de ayudar a promocionar a su equipo, aunque ello le suponga perder integrantes valiosos. “El concepto de liderazgo está evolucionando hacia la inclusividad y la humanidad”, dijo Cristina Marqués, directora de Selección-Talent Acquisition Leader en IBM. “Se le esperan habilidades como la empatía y puede mostrar vulnerabilidad, típicamente asociadas a un estilo más femenino y menos agresivo, con cercanía y sensibilidad. La gestió del estrés y el cuidado de la salud emocional de los equipos cobran importancia”.

 

En Alcampo, el papel del líder en el desarrollo de las personas está muy interiorizado. “Solemos decir que la vida en nuestra empresa es aprender y enseñar”, explicó Isabel Gavilanes. “Los líderes han de rendir cuentas sobre el desarrollo de sus equipos. Hace años que hemos evolucionado desde la entrevista de evaluación del desempeño hacia las conversaciones de talento, que realizamos en número mínimo de cuatro al año. Los líderes se autoevalúan y valoran las competencias de sus equipos. Y lo más importante, fijan planes de desarrollo individual”.

 

Por su parte, Teresa Coelho advocó por “la necesidad de definir con transparencia qué es talento, junto a un proceso muy sólido de gestión del desarrollo y un estilo de liderazgo ajustado. Cualquier profesional es un talento potencial”. Con esta premisa, KPMG ha segmentado y elaborado planes de carrera muy claros. “En nuestra empresa conviven tres mundos muy diferentes, la auditoría, la abogacía y la consultoría. Hemos de dar espacio a cada profesional para que cree su propio plan”, concluyó.

 

Fidelizar cuando falta talento

El gap actual entre oferta y demanda está obligando a revisar la propuesta de valor de las empresas y sus estrategias de motivación y compromiso. Cristina Marqués destacó que “la necesidad de incorporar profesionales muy expertos en ciertas tecnologías nos obliga a abrir el espectro, a buscar candidatos en cualquier localización y a dar respuesta a todo tipo de peticiones, como por ejemplo el trabajo 100% en remoto”. Marqués recomendó a todos los profesionales que estén al día en tecnología, independientemente de su especialidad. Y añadió: “La resiliencia es obligatoria y la comunicación en inglés, en un entorno global, es fundamental. Hay muchas profesiones que están surgiendo y faltan expertos con experiencia en esas áreas”.

 

Ana Gallardo, por su parte, añadió: “Han de quedar muy claras las reglas del juego, que cada profesional sepa qué carrera puede hacer en la compañía y qué criterios ha de cumplir. El trabajador asume la responsabilidad de ser el dueño de su desarrollo”. Mutua Madrileña distingue entre los procesos internos de movilidad y los programas, contando estos últimos con una comunicación ad hoc continua y a medida, dirigida a jóvenes profesionales con potencial y al liderazgo femenino. “Son programas meritocráticos”.

 

Para finalizar, desde su experiencia en el acompañamiento a las organizaciones, Pamela Parra, socia de Talengo, destacó las siete habilidades fundamentales más demandadas en los candidatos: agudeza organizacional, innovación, liderazgo/influencia, transversalidad, aprendizaje/curiosidad proactiva, manejo de la incertidumbre y competencias ditigtales. “Las compañías ya no se fijan objetivos de corto plazo, sino que buscan talento con recorrido”.

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