Impulsamos la transformación de las empresas uniendo el bienestar con las necesidades del talento

¿En qué momento empresarial se encuentra el Grupo Atisa?

Atisa atraviesa un momento de crecimiento empresarial, proyectándose hacia nuevas tendencias de mercado y negocio, manteniendo la capacidad de generar soluciones y fidelizando un volumen alto de clientes, a los que estamos muy agradecidos por ser fieles a la marca y a nuestras soluciones.

¿Qué razones han suscitado la creación del área de Soluciones de Cultura y Talento en Atisa?

Por una parte, clientes a los que gestionamos sus nóminas nos solicitaban si podíamos ayudarles en algunos de sus retos, como el diseño de la retribución, fuga de profesionales, fidelización, etc., y creemos que ahora es el momento de dar respuesta a esas demandas. Por otra parte, Atisa ha sido bastante innovadora al abordar su propia gestión de equipos de forma interna y el tratamiento del capital humano. Es muy bonito extrapolar este modelo de negocio empresarial familiar hacia empresas en una situación similar. Arrancar contribuyendo con nuestro propio ejemplo es una de nuestras motivaciones. También creemos que podemos ayudar a muchas empresas preocupadas por cómo solucionar las expectativas o inquietudes del talento joven o la planificación de la longevidad. Siempre nos ha gustado facilitar nuestro servicio entendiendo que detrás de la gestión pura del concepto salarial siempre hay un elemento humano. Este es el modelo que aspiramos a fortalecer con nuestra propuesta.

Queremos posicionarnos como consultora de transformación de empresas y promocionar nuestro partnership con Dathum, que es una solución de bienestar corporativo

¿Cómo va a repercutir esta nueva área en la organización y operatividad de Atisa y qué funcionalidad tendrá?

Esta unidad de negocio complementará el acompañamiento que hacemos a las empresas, por lo que ha sido muy bien recibida. Actualmente, las compañías cuentan con sobrecarga informativa y no siempre pueden gestionar de la mejor forma ese volumen en el día a día. La funcionalidad de esa nueva división será la de posicionarnos como intérpretes corporativos, capaces de convertir información aparentemente inmanejable en herramientas útiles y comprensibles.

Usted se ha incorporado para liderar esta nueva área de Soluciones de Cultura y Talento. ¿Qué significa este proyecto profesionalmente?

Profesionalmente, me siento en una empresa que valora mi experiencia en la ejecución de proyectos. Empecé a trabajar este aspecto en la consultoría de RRHH desde el terreno. Pero esta nueva posición me permite elevarme un poco, comprobar que ese conocimiento lo puedo plasmar y que alguien lo valore es muy importante para mí. Como partner en el negocio, aporto una combinación de mi experiencia en la ejecución y el diseño de soluciones porque hay muchas veces en las que la creación viene desde la parte estratégica. Para mí es muy importante la aplicación práctica y quiero que esté integrada en las soluciones que ofrezcamos desde Atisa.

¿Qué objetivos se han planteado para 2025?

Vamos a trabajar con intensidad sobre transparencia retributiva. Nos sentimos fuertes en el mercado en términos de diseño de política retributiva, análisis de competitividad, construcción de todo lo relacionado con el plan de compensación total, no solo retribución fija, sino todo lo que implica el paquete de compensación, y eso se relaciona con políticas corresponsables que queremos poner en valor. Ahora la combinación de tácticas y estrategias de esta nueva solución, considerando el expertise de la casa, nos hace pensar que el primer claim de negocio va a ser la retribución y la igualdad de oportunidades donde por normativa muchas compañías tienen que actualizarse.

El talento también será un objetivo, así como los procesos de desvinculación y reestructuración ante la tendencia que afronta España en relación al envejcimiento de la población. La selección y la fidelización también serán objetivos.

Respecto a herramientas, hemos apostado por Dathum, un partnership que trabaja el bienestar corporativo. Han desarrollado una herramienta que ayuda a anticiparse, analiza los indicadores de wellbeing y dónde hay gaps, además del impacto de los roles de los trabajadores. Las empresas solo reaccionan cuando tienen un indicador de absentismo malo. No tienen el hábito del diagnóstico periódico y esta herramienta les permitirá aplicar una política preventiva antes de que sea tarde y los empleados se hayan desconectado de la compañía.

¿Cuáles serían los tres retos principales que deben abordarse en el área de Personas de las organizaciones empresariales?

Un reto importante en España es la inclusión de la diversidad generacional. Todavía no tenemos una solución clara y a veces olvidamos algunos colectivos. Es fundamental garantizar la seguridad en nuestros entornos laborales. Si bien hemos avanzado en la prevención de riesgos físicos, el verdadero desafío radica en cuidar la salud mental de los trabajadores. A nivel preventivo, la última actualización de ley de prevención de riesgos laborales equipara una situación grave de salud mental a la de una enfermedad física. Es una declaración de intenciones y será un camino importante para trabajarlo en el entorno de personas.

Otro reto histórico son los nuevos estilos de liderazgo que, además de cuidar el bienestar de los equipos, tienen que generar propósito, y alinear eso con lo que busca hoy el talento. La transición cultural va a ser otro reto muy importante, pero nos está costando entenderlo y dar respuesta.

¿Cómo ve la mayoría de las acciones implantadas en las empresas cuando necesitan restablecer una mejora del bienestar?

Creo que sobre las causas que provocan ese malestar nos hemos quedado en lo superficial, nos centramos en la satisfacción del empleado, y el empresario se plantea qué está haciendo mal para no conseguir fidelizarlo. La otra parte es la motivación porque la satisfacción es cortoplacista y no es sostenible, además de ser más fácil de abordar. Si hablamos de bienestar laboral se suele centrar en retribución y unas buenas instalaciones. Hasta ahí llegan la mayoría de las estrategias del bienestar. Pero la motivación se relaciona con el reconocimiento, la integración, el trabajo colaborativo, etc. Gestionar personas requiere mucha inteligencia emocional.

¿Cómo diseñaría un Plan de Bienestar Corporativo y cómo lo estructuraría?

Debemos adoptar una mentalidad táctica. Lo primero sería segmentar la información demográfica, qué quiero analizar y qué es importante para mi corporación. Creo que lo cuidamos poco. Y aquí hay que definir muy bien el origen del dato porque luego no será posible modificarlo. Después, analizar la información, siendo conscientes de que la tecnología nos ayuda mucho, y que sin ella habremos adoptado decisiones intuitivas, lo cual es contraproducente para la gestión de personas porque aplicamos sesgos. Aquí la IA predictiva nos aporta el análisis imparcial para adoptar decisiones objetivas.

Otro pilar sería la creación de un espacio de expresión transparente y anónimo, garantizando la seguridad en la difusión de esta información, extraer los retos corporativos, y establecer acciones concretas para dar respuesta al empleado. Y, por supuesto, una buena comunicación interna para alinear todo.

Cuando un profesional se compromete con una organización es por el propósito, no por el salario, aunque este sigue siendo clave también

Muchas empresas constatan el malestar en sus equipos, pero no establecen medidas para mejorar sus entornos laborales. ¿Qué razones suscitan este comportamiento?

Las temáticas de bienestar son muy amplias. Los motores que motivan para estar en un entorno de bienestar saludable son múltiples y quienes lideran esta estrategia no puede controlar todos sus ámbitos. En España hay un alto porcentaje de empresas que muchas veces no saben cómo abordarlo, aunque quizás sí habían identificado las causas. La verdadera transformación social radica en generar impacto en equipos diversos y nuestra capacidad para no temer a la transparencia, al cuidado de la salud mental, etc. Es algo desconocido.

Se comenta que en las organizaciones suelen producirse rotaciones motivadas mayoritariamente por propósito y no por salario. ¿Cuánto pesa el salario en un cambio laboral? ¿Cómo perciben los empleados los beneficios sociales y cómo impactan en la atracción y fidelización?

Las rotaciones que se producen por propósito y no por salario dependen de la situación inicial personal. El salario en un momento determinado pesa mucho hasta cierto nivel “higiénico”. Hay que cubrir esa primera línea de seguridad y a partir de ahí estar abiertos a otras cuestiones. Siendo justa, no puede compensar nunca que te aporten alguna medida de flexibilidad sacrificando salario. Si no tienes unos mínimos, no le vas a dar importancia a esos complementos de conciliación y teletrabajo.

Hoy tengo claro que si te quedas en una empresa será por propósito y no por salario. He conocido empresas con potentes planes de beneficios sociales que nadie conoce. Lo transgresor tiene que ver con traspasar el entorno laboral con los beneficios sociales. Si como empresas somos capaces de traspasar esa línea, tendremos un gran impacto.

La tendencia retributiva y normativa en materia de igualdad y economía social incita a una mayor transparencia corporativa al compartir la política retributiva entre la plantilla. ¿Qué grado de implantación se percibe entre las empresas actualmente?

La transparencia debe ser un valor importante en las compañías. Compartir información es crucial; de lo contrario, se genera un ambiente de incertidumbre donde los rumores pueden prosperar. Uno de los ingredientes que debe tener una política retributiva es la sencillez y las auditorías retributivas y los registros están haciendo que simplifiquemos conceptos.

La igualdad de oportunidades, la equidad y la transparencia son valores que deberían haber existido antes y me hubiese encantado que se hubiesen aplicado por devoción y no por obligación por la Ley de Igualdad