Desarrollo y desempeño: apurando nuestro potencial

Desde la conocida decisión de Adobe en 2005 aboliendo las calificaciones y ajustes a curvas normales, junto a los subsiguientes movimientos de firmas tecnológicas (IBM, Dell, Microsoft) y de servicios profesionales (Deloitte, Accenture, PwC), los cinco últimos lustros nos han dejado una interesantísima serie de experimentos para mejorar la gestión del rendimiento de personas y organizaciones. Evaluaciones cualitativas, feedback constante e instantáneo, aplicaciones de reconocimiento abierto, simplificación de los procesos… la ola de insatisfacción con los métodos de evaluación más transaccionales resultó en soluciones enriquecedoras. Un artículo de Harvard de 2017 y otras publicaciones (SHRM) se hicieron eco de esta progresión, animando su expansión a otras industrias.

Estos movimientos fueron motivados principalmente por la distorsión del propósito original de la evaluación del desempeño: mejorar el rendimiento personal y de la organización. A pesar de las buenas intenciones, raramente una reunión de evaluación servía para mejorar. En el mismo espacio se despachaban diversas cuestiones (entre otras: la evaluación del desempeño propiamente dicha, la revisión de cumplimiento de objetivos, la trayectoria profesional futura, las consecuencias en compensación y promoción) y los intereses cruzados intoxicaban el foco de la reunión.

Se hablaba poco de mejora personal. Más bien se jugaba una partida donde el profesional debía defender su valía y el manager se centraba en argumentar su evaluación, en lugar de enfocarse ambos en el futuro. Buscando salir de ese bucle, las nuevas prácticas pusieron el foco en el desarrollo, en el aprendizaje y el crecimiento, más que en la calificación, la compensación y otras derivadas. Aquí es donde Desarrollo Profesional y Gestión del Desempeño comenzaron a darse la mano en lugar de enfrentarse.

Desempeño y Desarrollo hoy

Ya en el presente, un análisis publicado en agosto por RedThreat Research daba cuenta de la progresión de la gestión del desempeño (performance management) hacia una integración con las prácticas de desarrollo de personas, que algunas organizaciones como el MIT ya están utilizando bajo el nombre “desarrollo del desempeño” (performance development). En esencia, esta integración considera la evolución del profesional como un diálogo continuo que sucede a corto, medio y largo plazo:

• En el día a día, el profesional se desarrolla mejorando su desempeño, trabajando gradualmente mejor por sus objetivos, apoyado por el feedback continuo de su manager.
• Periódicamente (mes, trimestre), revisa logros (objetivos de puesto) y evolución de su mejora (capacidades). También reflexiona y mira con perspectiva esta evolución para comprobar el alineamiento con su trayectoria y estrategia corporativa.
• De manera más puntual (semestre, año), analiza su perfil y situación, definiendo en lo posible su carrera a futuro y la coincidencia

Esta visión requiere un cambio de paradigma para manager y empleado. En el primero, se trata de creer en su capacidad y deber de orientar a otros en su desarrollo, no únicamente en cómo alcanzar las metas del negocio. En el empleado se trata principalmente de asumir la responsabilidad de su propia empleabilidad a largo plazo, cimentada en una visión continua del aprendizaje de cada día. Si bien existen infinitos matices, este cambio de paradigma es lo que en muchas organizaciones están denominando cultura de desarrollo.

Desde LHH, observamos esta evolución en nuestros clientes con frecuencia, si bien es cierto que no se ha extendido de manera generalizada. Organizaciones líderes en su sector mantienen, sorprendentemente, sistemas eficaces de gestión del desempeño, pero no integrados con sus prácticas de desarrollo, dejando escapar el potencial que ofrece la visión completa.

Implicaciones no evidentes

Esta tendencia a integrar la gestión del desempeño y el desarrollo de personas conlleva consecuencias más allá de la mera unión de procesos. En primer lugar, abre más espacios para la conexión personal manager-empleado e incentiva, necesariamente, un diálogo más continuo y fluido. Entronca con la tendencia al incremento en el número de conversaciones (check-ins) entre el manager y empleado por el auge de los espacios de trabajo híbridos.

Además, actúa como impulsor de la calidad y claridad de otras políticas relacionadas con la fidelización, como los planes de carrera, la transparencia en la publicación de vacantes internas y la búsqueda conjunta con el manager de oportunidades, todos ellos elementos habituales de las listas de motivos por lo que se abandona una compañía.

Aunque suene a paradoja, adoptar esta visión integradora desempeño – desarrollo implica también separar los espacios. Varios autores como Sara Canaday y organizaciones como McKinsey abogan por la separación de conversaciones sobre compensación, evaluación y desarrollo de carrera. Una misma visión, desempeño y desarrollo de la mano, ejecutada en momentos diferenciados.

Finalmente, si extraemos todo su jugo a esta sinergia entre desarrollo y desempeño, nos beneficiaremos de unos niveles superiores de engagement, una cultura reforzada por una visión más humanista y una marca empleador atractiva para candidatos a posiciones complejas de cubrir.

Apurar el potencial

Desarrollo y desempeño han recorrido un trayecto largo de varios años, con idas y venidas, pero con ideas sencillas que ya se han probado exitosas. Su unión ha venido para quedarse porque avanza en paralelo con otras tendencias relacionadas con los valores de muchas sociedades en su concepción del empleo y las relaciones para el futuro del trabajo.
Está en nuestra mano expandir esta frontera en la gestión de personas y dar respuesta a esas aparentes dicotomías entre el largo y el corto plazo o entre los intereses de la organización y los de cada individuo. Así, prepararemos nuestras compañías para el siguiente paso.