La fórmula del cambio en las organizaciones adaptativas

La velocidad del cambio, exponencial y no lineal, unida a la eclosión de cisnes negros de los últimos años hacen necesario que de forma urgente reprogramemos nuestras organizaciones para incrementar su capacidad de adaptación. La tecnología sin el necesario acompañamiento humano es igual a cambio cero.

En este contexto, las personas cobran especial relevancia a la hora de garantizar que una organización esté preparada para competir en un escenario VANI. Trabajar con las herramientas y enfoques de cambio que en el pasado fueron exitosas no hará más que generar frustración y resistencias al cambio. Si las organizaciones son organismos vivos, debemos acercarnos con un enfoque global y sistémico a la hora de acompañar a las personas en su desarrollo y transformación.

Talengo apuesta por un modelo global de desarrollo de una cultura transformadora, esto es, una cultura habilitadora del cambio, de la orientación de los equipos al aprendizaje y del incremento de la capacidad de respuesta, en aras de contar con una organización mucho más preparada para la consecución de los objetivos estratégicos. Sus bases son:

✎ Insatisfacción. Cualquier proceso de cambio, incluso los deseados, tiene en su origen el componente de insatisfacción. Los procesos, las relaciones, las políticas corporativas y la estructura organizativa se vuelven terreno resbaladizo. Se convierten en una especie de pista de patinaje donde debes aprender a moverte. Las caídas son recurrentes, por eso se escucha tanto la importancia de entender el error como una fuente de aprendizaje. Los errores te indican que te estás moviendo, pero que aún no dominas el terreno. Es en estos momentos cuando la música de la insatisfacción a veces se torna tan alta que somos incapaces de escuchar las melodías. Nada tiene más impacto en un proceso de insatisfacción como la escucha sincera, auténtica y humilde. La escucha sin tener respuestas preparadas, sin juicio, sin diagnóstico. Orquestar procesos de escucha es clave en este momento del cambio.

✎ Visión. ¿Existe una visión clara y compartida de un escenario deseable? ¿Entiende toda la organización el porqué del cambio? ¿Conocen las personas implicadas los benefi cios o mejoras que obtendrán una vez el cambio esté adoptado?

Cuando un cliente manifiesta que está inmerso en un proceso de cambio, mi primera pregunta es siempre cuán alineado está el equipo directivo. ¿Podemos comenzar un camino que es inseguro e impredecible si la alta dirección no tiene clara la meta y el camino a seguir? Por simple que parezca, la realidad que nos encontramos en el día a día es que los equipos directivos no comparten la visión del cambio. Trabajar programas de alineamiento a través de metodologías probadas que ayuden a diseñar diferentes escenarios es crítico para asegurar el éxito.

En segundo lugar, necesitamos un relato tan atractivo como honesto. Construir una narrativa del cambio es clave y para ello necesitamos trabajar los tres componentes más críticos de la comunicación:

• Explicar - ¿Qué necesito decir para que los distintos colectivos entiendan la necesidad del cambio?
  
  
• Mostrar - ¿Hay algo que puedas mostrar que ayude a percibir el proceso?
  
  
• Demostrar - ¿Qué tengo que hacer que permita experimentar y vivir el cambio?

✎ Capacidad. Este es el paso más conocido y usado en los procesos de cambio. En él se debe trabajar tanto la adquisición de conocimientos nuevos como el cambio de mindset. Esos conocimientos nuevos, en ocasiones, es conveniente adquirirlos mediante la captación de un nuevo talento, pues esperar a desarrollar el interno conllevaría tanto tiempo que lastraría la velocidad del cambio.

Por otro lado, debemos trabajar el cambio de mindset, las habilidades y las rutinas. Necesitamos nuevas formas de liderar y eso se ha hecho totalmente evidente tras el Covid’19, donde, por ejemplo, aprender a gestionar en síncrono y asíncrono se ha convertido en la pieza clave para lograr efi ciencia y productividad. Hemos perdido capacidad para generar disrupción creativa porque no sabemos establecer puentes con otras áreas. El efecto silo sigue aún presente en las organizaciones.

✎ Primeros Pasos. ¿Sabemos por dónde comenzar nuestro cambio? ¿Estamos generando quick wins para producir evidencias de logro? ¿Cuán seguro y práctico es el cambio para las personas que van a tener que pasar por él? Si tenías dudas, este es el mejor momento para ir acompañado de un partner que conozca el terreno. Un viejo proverbio africano reza así: “Si quieres llegar pronto, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

✎ Resistencia al cambio. Debemos trabajar esta etapa poniendo foco en dos colectivos críticos: los agentes del cambio y los resistentes cambio. Los agentes de cambio, que son los verdaderos impulsores de los procesos, deben estar en todas las estructuras y capas organizativas. Debemos identifi car quiénes son nuestros mejores infl uencers para trabajar con ellos mensajes y contenidos. Debemos ayudarles a ser los altavoces del cambio a través del dominio de técnicas de storytelling. En el caso de los resistentes al cambio, debemos considerar: ¿cuál es el coste del cambio para ellos?, ¿qué les preocupa o qué les afecta?, ¿qué necesitan?, ¿cómo podemos acompañarlos?, ¿qué hay en este cambio para ellos?

No todas las personas resistentes al cambio son oponentes al cambio. La realidad nos dice que sólo un porcentaje pequeño lo son. De facto, este pequeño colectivo se opondrá a cualquier cosa porque está en su naturaleza escrita la palabra no. La mayor parte del colectivo de resistentes lo es por miedo, por creencias limitantes, por sesgos. Para este colectivo, trabajar con metodologías que les hagan afl orar estas dudas es la clave. No podemos trabajar con algo que desconocemos.

Como cierre de esta reflexión diré que debemos estar preparados, pues en los procesos de cambio todo empeora hasta que empieza a mejorar. Debemos saber identificar los síntomas y en qué momento de la fórmula estamos ubicados para hacer la mejor intervención.

(*) Fórmula basada en el modelo The Beckhard & Harris Change Process.