Queremos ser la primera opción de un CEO con retos en la intersección de personas y estrategia

Talengo ha cumplido ya tres décadas como compañía. ¿Qué destacaría de estos años?

Soy muy consciente del legado de esta compañía. Además del momento de su creación por parte de sus fundadores, destacaría cuando en 2021 decidimos parar a pensar cómo queríamos realmente ayudar a nuestros clientes y cómo queríamos posicionarnos en el mercado. Esto es lo que ha permitido que de una senda de crecimiento relativamente estable hayamos pasado a unas tasas de casi el 30 % anual en los últimos tres años.

Ese crecimiento se ha dado en un mercado muy atomizado. ¿Cuál es la clave, el punto diferenciador de Talengo para sobresalir?

Destacaría dos cosas. La primera es que nosotros aspiramos a que nuestro período de relación con nuestros clientes sea para siempre. Apostamos por el largo plazo, por generar relaciones de confianza, algo muy distintivo en una industria donde se peca mucho de ser muy transaccional. Y, por otro lado, operamos en la intersección entre estrategia y personas, conectamos lo que una compañía tiene que lograr de acuerdo con su plan estratégico con lo que tiene que pasar con su talento para que eso sea posible. Y parece una diferencia sutil, pero es muy importante porque las conversaciones van de lo estratégico a lo táctico. Creo que esa conexión de estrategia y personas a lo largo de todo el ciclo del talento es lo que nos permite tener una conversación con nuestros clientes que es mucho más estratégica que la transaccional que a veces vemos en el mercado. Queremos ser la primera opción de un CEO con retos en esta intersección entre personas y estrategia.

Hace tiempo, hicimos un estudio respecto a qué hacía a Talengo diferente y como resultado salieron tres cosas muy interesantes: innovación, criterio e inspiración. Ese es el trípode sobre el cual se sustenta nuestra propuesta de valor y sobre lo que queremos seguir invirtiendo en el futuro.

La conexión de estrategia y personas a lo largo de todo el ciclo del talento es lo que nos permite tener una conversación estratégica con nuestros clientes

Eso significa no decir siempre que sí al cliente…

Eso significa decir que no muchas veces. Sabemos perfectamente el tipo de delivery que hacemos y el tipo de valor que podemos aportar. Por tanto, a veces es complicado decirle a un cliente que quizá no seamos el mejor partner para él, pero puede ser una excelente ocasión de marketing, de poner en valor nuestra forma de trabajar.

El éxito de Talengo reside en sus personas. ¿Cómo son los profesionales de Talengo?

Somos una organización muy plana, no tenemos jerarquía. Todos somos CEO de una parte del trabajo y eso ayuda a que todo el engranaje funcione. Nuestra cultura se basa en dos binomios apoyados en nuestros valores. Uno es autonomía- responsabilidad. A nuestros equipos les regalamos desde el día uno toda la autonomía. Son dueños del resultado y del proceso para llegar a él. Pero exigimos responsabilidad. Exigimos que haya un delivery de la promesa al cliente y, por ende, al resto de los compañeros. Y el segundo binomio es que siempre vamos a retar a las personas a que tengan unos zapatos más grandes de lo que piensan que pueden llenar. En cuanto vemos que alguien puede entregar delivery por encima de lo que ya hace, le vamos a retar a que sea siempre la mejor versión de sí mismo y le vamos a dar todas las herramientas para que pueda hacerlo. Este es un equipo de alto rendimiento.

Habla de confianza y flexibilidad.

Cuando hablo de autonomía, esta lo comprende todo: confianza automática y flexibilidad. Tenemos un modelo híbrido en el que no controlamos quién está o quién deja de estar. Nuestra gente tiene un compromiso absoluto con el cliente, trabajamos duro con esto siempre en mente. Por ejemplo, el 50 % de hacer bien un trabajo es entregar al cliente lo que nos ha contratado. El otro 50 % es que el cliente haya tenido una experiencia memorable a lo largo de todo el proceso. No es solo el “qué”, para nosotros importa muchísimo el “cómo”.

¿Cuál es la clave en este “cómo”?

Partimos del balanced leadership. En un mundo en el que la IA y la tecnología son protagonistas y se celebran todos los procesos de innovación, hay que reclamar el humanismo. La simbiosis de las dos cosas es, probablemente, lo que mejor funciona. Nosotros tenemos ese foco muy claro.

Tienen un plan de crecimiento de negocio a diez años con el objetivo de multiplicar los resultados por diez. ¿Cuáles son las bases de este plan?

Sí, 2035 es la meta que nos hemos marcado para crecer exponencialmente. En términos ingenieriles, diría que queremos generar convexidad en nuestro modelo de negocio: tener una parte muy estable y consolidada, que es el Talengo que conocemos ahora mismo, y a eso añadirle una serie de motores para acelerar nuestra capacidad de crecer y de ser cada vez más relevantes para nuestros clientes. Para ello estamos dando diferentes pasos. Hemos creado en paralelo una compañía de incubación tecnológica para desarrollar soluciones de inteligencia de talento completamente en formato Saas. Esto nos va a permitir ofrecer a nuestros clientes la misma credibilidad y la misma legitimidad de Talengo, pero con un rango de precio muy diferente y con escalabilidad. Será una solución tecnológica que va ayudar a nuestros clientes a generar insights sobre su talento y desarrollarlo, lo que implicará mejorar el ROI en términos de engagement y performance. Esto nos permitirá abarcar colectivos más grandes con la misma calidad y fiabilidad con la que ahora lo hacemos con colectivos más top.

Pensamos que podemos ser una compañía con un driver tecnológico muy importante, con foco en lo que realmente necesita el cliente futuro. Los clientes siempre van a necesitar tener talento con buen ajuste cultural y competencias que encajen rápido en posiciones claves. Siempre van a necesitar tomar decisiones objetivas sobre personas de manera rápida. Siempre van a necesitar incrementar sus ingresos. Esas necesidades son inmutables, lo que va a cambiar es cómo se les da respuesta gracias a la tecnología.

En un mundo en el que la IA y la tecnología son protagonistas y se celebran todos los procesos de innovación, hay que reclamar el humanismo

¿Cuáles serían los otros motores de crecimiento?

Por un lado, estamos valorando ya adquisiciones para añadir capacidades que nos permitan apuntalar el valor que añadimos en esa intersección entre estrategia y personas; y, por otro lado, estamos trabajando en transformar nuestra oferta de valor, nuestras soluciones, para presentarnos de una manera unificada delante de nuestros clientes. Sabemos que no es lo mismo hablar con un CEO de una compañía farmacéutica que con el de un banco de inversión o el de una compañía de distribución de bebidas. Cada uno tiene una situación específica que está impactando a su negocio y dando forma o moldeando su plan estratégico. Nosotros queremos ser capaces, desde nuestra expertise sectorial en cada una de esas verticales, de presentar un planteamiento people centric para dar respuesta a los retos de cada una de esas industrias y así afianzar todavía más nuestro diálogo estratégico con nuestros clientes.

Socios de Talengo. De izda a dcha: Marta García-Valenzuela, José Ignacio Jiménez, Mayte Martínez, Rafael Sarandeses, Vivian Acosta y Manuel Clavel.

Como expertos en talento en su ciclo de vida en las compañías, ¿cómo ven el mercado en esos momentos?

Hay que prestar mucha atención a lo que está pasando tanto en la oferta de talento como en la demanda. Desde el punto de vista de la oferta, los candidatos tienen ahora mismo la sartén por el mango por la propia evolución de las curvas demográficas. El talento tiene mayor capacidad de elección y una oferta variada a su alcance. Las opciones que se están creando son exponenciales porque surgen nuevas intersecciones entre industrias gracias a la tecnología prácticamente todos los días. Eso deriva también en un problema de retención, hay mucha más rotación.

Y desde el lado de la oferta, hay un problema endémico en España, algo que no ocurre en las culturas anglosajonas, y es que hay todavía muchas empresas que siguen contratando por la experiencia que uno tenga en una determinada vertical. Hay que empezar a contratar por las competencias que pueden ayudar a desempeñar un trabajo, porque la definición de puestos es cada vez más variable. Hasta que eso no pase, vamos a seguir teniendo compañías que no son capaces de atraer talento.

Hay retos en la demanda y en la oferta. Y nosotros estamos intentando ayudar a unos y otros a encontrarse y poder ofrecer campos de colaboración que sean satisfactorios para todos.

Son partner directo de RRHH en un momento en el que su papel está evolucionando. ¿Cómo cree que pueden mejorar su aportación al negocio?

Toda la compañía debe estar al servicio del negocio. Todos tienen que ayudar a hacer realidad el plan estratégico.

Una de las cosas que siempre decimos es que cualquier iniciativa de gestión de personas tendrá la atención de un CEO siempre y cuando considere que le ayuda a cumplir con sus objetivos. Por tanto, si no estamos prestando la suficiente atención al retorno sobre la inversión de las iniciativas y proyectos de RRHH, si no tenemos KPI que nos permitan decir si lo que hacemos ayuda a generar valor –mayor movilidad interna, atraer mejor y mayor talento, mejorar las métricas de engagement…–, entonces lo que hacemos no sirve para nada. Esta es una conversación de ROI. O hay un retorno que esté alineado con lo que el negocio necesita o va a existir una desconexión entre las políticas de Recursos Humanos y lo que los CEO y los comités de dirección necesitan para que la compañía avance.