¿Qué queda después de la crisis del coronavirus?

El virus –y las grandes crisis venideras– son un espejo que ponen de manifiesto sobre qué está cimentada nuestra sociedad.

Demasiado mundo, demasiado rápido, demasiado ruido…

La crisis provocada por el Covid 19 ha abierto grietas en algunas de nuestras narrativas más persistentes y, de repente, descubrimos que estamos mucho más moldeados por nuestro contexto de lo que habíamos pensado y la valía de nuestras percepciones, formas de pensar y valores se ven seriamente puestos en duda.

Los sectores económicos están tratando de anticipar tendencias –casi todas ellas de escaso valor real para el futuro por los rápidos cambios de contexto que se están sucediendo– para que las organizaciones se adapten lo más rápidamente posible a la “nueva realidad”. Toda clase de estudios revelan qué sectores van a sufrir más, cuáles tienen que darse una mano de pintura y cuáles van a salir como campeones de la crisis. Sin reparar en que, en muchos casos, estamos entrando en la dinámica del “todo cambia para que todo siga igual”.

Adaptarse y tener buenos propósitos no es suficiente; nos mantiene indefensos y falsamente confiados ante la creciente complejidad del mundo, la próxima pandemia, desastre natural, calentamiento global o el levantamiento de masas excluidas del sistema. Lo importante no es el acontecimiento, sino la respuesta que damos. Al fin y al cabo, nuestras formas de ser y de hacer nos han llevado a esta situación dramática.

Con todo suspendido y patas arriba, ahora más que nunca, necesitamos aprender a navegar la complejidad. Navegar significa aplicar el arte de dirigir la nave. No podemos controlar los vientos y las corrientes, pero podemos controlar la forma en que orientamos las velas y ajustarnos a los vientos y corrientes cambiantes a medida que surgen.

“Adaptar nuevas prácticas sin nuevos principios es como ponerle un tutú a un perro. No hace del perro una bailarina. Solo terminas con un perro de aspecto ridículo”. Gary Hamel

Surgimiento de una nueva realidad

Cuanto más estudiamos los principales problemas de nuestro tiempo, más nos percatamos de que no pueden ser entendidos aisladamente. Se trata de problemas sistémicos, lo que significa que están interconectados y son interdependientes. Desde una perspectiva sistémica, las únicas soluciones viables son aquellas que resulten sostenibles.

Next normal

Venimos de un contexto complicado, el de la “vieja normalidad” y hemos entrado de sopetón en el contexto complejo de la “next normal”. Esto es como si comparásemos un Ferrari y la selva tropical amazónica. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto podría desmontarlos y volver a montarlos sin cambiar nada. El coche es estático, y el Todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otra parte, está en constante flujo –una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua– y el Todo es mucho más que la suma de sus partes. Este es el reino de las incógnitas desconocidas, y es el dominio hacia el que se ha desplazado la economía mundial.

Las organizaciones son sistemas complejos y es difícil predecir lo que sucederá, porque los sistemas complejos interactúan de maneras inesperadas. También es más difícil darle sentido a las cosas, porque el grado de complejidad puede estar más allá de nuestros límites cognitivos. Y es más difícil hacer planes, porque el comportamiento pasado no es garante del comportamiento futuro.

En esta situación, el valor atípico es a menudo más significativo que el promedio. Por tanto, necesitamos capturar el aprendizaje mientras sucede, in situ, y no podemos permitirnos no aprender. Debemos prepararnos para el complejo entorno del mundo actual. El liderazgo se revela como una habilidad eminentemente contextual donde los líderes a menudo serán llamados a actuar en contra de sus instintos. No es lo mismo actuar en contextos simples, complicados, complejos o caóticos.

Sin embargo, ni las empresas ni la mayoría de nosotros nos preparamos para trabajar los procesos (hacernos preguntas) sino para hacerlo por proyectos (buscar respuestas).

Las organizaciones necesitan tener una visión de los procesos y no solo de los resultados deseados e integrar a más actores pertinentes en la toma de decisiones.

Es hora de dejar de lado los costosos cambios planificados a gran escala que, irremediablemente, conducen a la frustración por no tener en cuenta las particularidades del sistema en su contexto y la aparición de sucesos imprevistos. Hay que pasar de un “egosistema” a un ecosistema, donde valores como la sostenibilidad, la diversidad y la flexibilidad son esenciales para navegar la complejidad. Cambiar es navegar.