Las empresas deben aprender a saber entusiasmar y comprometer al talento senior

España sufre una ‘lacra de edadismo’, según sus palabras. El Mapa del Talento Sénior de la Fundación Mapfre, del que es coautor, presenta un panorama negativo con respecto a otros países de la Unión Europea. ¿A qué es debido?

En España tenemos dos prácticas muy arraigadas que desembocan en un gran desempleo senior. Por un lado, venimos de una cultura de la prejubilación que ha promovido las reestructuraciones de las empresas centrándose en las personas mayores. Esto no sería un problema en sí mismo si tuviéramos un mercado muy abierto y dinámico, en el que pudieran encontrar otro trabajo rápidamente. Sin embargo, no es así, y aquí radica la segunda mala práctica: en los procesos de reclutamiento quedan prácticamente excluidos los candidatos de más de 50 años.

Actualmente, en España, un directivo puede recibir ofertas hasta los 54 años, pero, a partir de los 55, esta opción de contrato por cuenta ajena disminuye drásticamente o desaparece. Por otro lado, si preguntas a mis compañeros de Francia cuál es la edad ideal para una posición de CEO de una gran compañía, la respuesta es de 55 años, mientras que en España se piensa que es de 45. Por todo ello, en España existe una lacra de edadismo en la que se prescinde del talento senior y tampoco se incorpora.

El ‘edadismo’ que expulsa al talento senior de las organizaciones y les excluye de los procesos de selección, no le impide desarrollar una exitosa ‘segunda carrera’

¿El edadismo es una discriminación inconsciente o responde a una estrategia definida?

Existen sesgos conscientes e inconscientes hacia las personas mayores. De hecho, hace algún tiempo realizamos un análisis sobre las inversiones en formación y nos dimos cuenta de que esta se reduce notablemente a partir de los 45 años. En los 20 años de vida laboral productiva que van de los 45 a los 65 años, prácticamente sin formación, los profesionales se quedan totalmente obsoletos, ya que estamos en un mundo donde tienes que estar reciclándote, adaptándote y adquiriendo nuevas competencias de manera permanente. Esta es otra forma de edadismo y, si seguimos con esas prácticas, va a llegar un momento en el que no vamos a poder mantener una ocupación de 19 millones de personas, que requiere el mercado laboral español, si no contamos con más inmigración, lo que también genera tensiones y una transformación social en determinados territorios.

No deberíamos renunciar al expertise y la experienca del talento senior...

Las empresas deben aprender a entusiasmar y a comprometer a su talento senior. En muchos casos, ese talento se va desvinculando con el tiempo por no sentirse valorado. Su compromiso depende de cómo les gestionemos y las empresas no pueden perderlos de vista a la hora de establecer sus estrategias. Es más, creo que deberían revisarse todas las políticas de Gestión de Personas bajo el paradigma de no discriminar a los profesionales senior.

¿Se refiere a revisar todos los puntos de la employee experience, desde la incorporación de talento hasta la desvinculación, pasando por la formación y el desarrollo?

Exacto. En ese sentido, existen buenas prácticas identificadas en estudios realizados por el Instituto de Empresa y la Fundación Mapfre en los que he participado. En ellos, hemos recogido una gran variedad de experiencias de países que no tienen un problema tan acuciante, como Suecia o Alemania, donde las vidas laborales son aproximadamente siete años más largas de media que en España. Resulta demoledor observar el histograma de las edades a las que empieza a caer la tasa de actividad, porque de los 46 a los 50 años ya se produce una caída. Es decir, el edadismo empieza muy pronto. En consecuencia, a los 55 años prácticamente el 50 % de la gente ya no está en activo. Con una esperanza de vida media de 85 años, el gran problema que encontramos es que resulta imposible vivir desde los 55 hasta los 85 años financiándote con una indemnización. No obstante, existen distintas fórmulas de colaboración que conforman lo que se denomina la segunda carrera, es decir, cuando ya no te contratan por cuenta ajena. En España, ese colectivo está formado por más de un millón de personas actualmente.

¿Cómo lo percibe el propio talento senior? ¿Existe un sentimiento de victimización?

Sí, creo que hay un cierto proceso de victimización, porque hay muchos seniors que, cuando se ponen a buscar, se encuentran con un rechazo y eso los lleva a una cierta indefensión e inacción, es decir, se da el efecto de la indefensión aprendida. Por ello, lo primero que todo profesional y directivo debe hacer antes de buscar una segunda carrera es un autodiagnóstico muy detallado, realista y sincero consigo mismo de cuáles son sus activos. Realmente, tienen que llegar a su esencia como profesional, sin equipos, sin marca y sin nada más que ellos mismos.

Los cuatro grandes activos que tiene una persona en el entorno laboral son: conocimientos, experiencias, marca personal y relaciones. Hay que asumir que el día que pasas a la segunda carrera, tu lucha va a ser que no se deterioren, ya que no van a crecer más. También deben preguntarse qué experiencias han tenido. ¿Son ricas, muchas, variadas?

Un error que se comete es que cuando el profesional termina su primera carrera cree que es posible un trabajo por cuenta ajena, y en consecuencia se desperdician dos años buscando trabajo. En ese momento se dan cuenta de que esa opción no es factible, pero sería muy importante que conocieran esos datos previamente. Sin embargo, en España no hay teoría, no hay ciencias ni prácticas sobre esto.

Por otro lado, el porcentaje de talento senior activo en el total de la población activa se está incrementando en los últimos años. ¿Implica esto que el gap entre talento femenino y masculino también se está reduciendo en edades senior?

Se va reduciendo y, de hecho, los mayores incrementos en tasa de actividad senior se producen en mujeres. Uno de los factores es la incorporación, pues el cambio social de mujeres que se enganchan al trabajo de por vida se produjo en el año 85 en España. Por ello, las mujeres que en aquel momento tenían unos 25 años, aproximadamente, actualmente tienen 60 años, es decir, son las primeras generaciones que han hecho una carrera completa.

Entonces, ¿existe una alta demanda de talento femenino senior?

Sí, en Consejos de Administración nuestras búsquedas de los dos últimos años básicamente han sido mujeres. Más de lo habitual en los últimos años. Sin embargo, cabe destacar que el mercado de consejeros es un mercado donde la intermediación vía headhunter es en su mayoría por contacto directo.

¿Por qué se produce así?

Porque se busca a profesionales de mucha confianza. En consecuencia, un porcentaje muy alto es contacto directo con el presidente de la compañía o los consejeros. También son muy importantes las figuras que están alrededor del presidente. De hecho, en muchas ocasiones se busca que el headhunter certifique una decisión de manera más formal, porque el regulador pide que intervengan las firmas de headhunting para la búsqueda de los consejeros independientes. La búsqueda de miembros de Consejos Asesores es más creativa, está menos dirigida y menos condicionada.

Creo que deberían revisarse todas las políticas de Gestión de Personas bajo la óptica de no discriminar a los profesionales senior

En cuanto a los Consejos Asesores, ¿son una figura en crecimiento en los últimos años?

Sí. En España están creciendo muchísimo por varias razones, entre otras, porque es un instrumento muy flexible y poco regulado. Mientras que un Consejo de Administración es un órgano formal y regulado, los Consejos Asesores son más flexibles.

¿Qué tipos de Consejos Asesores existen?

Existen cuatro tipos de Consejos Asesores: consultivo, técnico, reputacional y facilitador. Lo que vimos en el estudio de “Los Consejos Asesores en España” es que no todos son iguales, ya que existen para distintos propósitos. Al primero le hemos llamado consultivo, y es utilizado para suplir a un Consejo de Administración. Por ejemplo, hay compañías que tienen un único administrador o un pequeño consejo, pero no tienen profesionales externos. En ese caso, el Consejo Asesor consultivo sirve como un complemento que trabaja como si fuera un Consejo de Administración, pero sin serlo for- malmente. El beneficio para la empresa es la flexibilidad y que la propiedad tiene el control total. Por ejemplo, si la actividad de un miembro del Consejo Asesor no satisface a la empresa, se le remplaza y no se tienen que reportar al regulador, que en este caso sería la CNMV. Para el profesional, la ventaja que tiene, sin ninguna duda, es la responsabilidad.

En el segundo tipo, el técnico, es lo mismo que el consultivo, pero para una temática concreta, por ejemplo, sostenibilidad o diversidad. Es decir, son Consejos Asesores que sirven para tener un dictamen de profesionales que tiene experiencia en algo concreto para que el Consejo de Administración lo tenga en cuenta.

El tercero es el reputacional, que busca figuras con mucha marca personal que se vinculen con la compañía o con el proyecto.

Finalmente, al cuarto lo hemos llamado facilitaor. Este tipo es más utilizado para los contactos, y se trata de directivos que pueden abrir puertas para el desarrollo de negocio o para presentar a inversores. En definitiva, en función de para qué se quiera el Consejo Asesor, tiene sentido montar un consejo de un tipo o de otro.

¿Cuántos años se suele formar parte de un Consejo Asesor?

La media es de unos dos años de permanencia en el mandato. No obstante, hay casos donde existen renovaciones anuales. Es cierto que la mayor parte de los Consejos Asesores no tienen definido un mandato, pero nosotros recomendamos que se definan para un mejor funcionamiento.
En definitiva, se trata de un órgano empresarial de gran valor, tanto para las empresas como para los profesionales.