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El sector > 28/10/2021

La mirada que lo cambia todo

El programa de entrenamiento Conscious Business ArtLab consta de cinco workshops que atienden a las áreas esenciales a desarrollar por cualquier persona directiva

El actor y director de ópera y teatro, Joaquín Candeias, ganador de un premio Max a las Artes Escénicas, de la crítica y del público, y Ángel Zamanillo, experto en gestión del cambio, son cofundadores de Élanfactor, una empresa que tiene como misión ayudar a los directivos a lograr una cultura de aprendizaje y renovación constantes

¿Cómo surge la empresa? ¿Cómo se unen ustedes como socios de esta aventura empresarial?

Ángel Mª Zamanillo (A.Z.): Joaquín y yo hemos desarrollado la primera etapa de nuestras carreras en dos mundos que de entrada se antojan inconexos. Por mi parte, durante casi veinte años he desarrollado mi trabajo vinculado al ámbito de la ingeniería y a la dirección de equipos. Y a Joaquín le han reconocido internacionalmente, su trayectoria de más de treinta años como actor y director de ópera y teatro al más alto nivel, con un premio Max a las Artes Escénicas, de la crítica y del público, entre otros galardones.

 

Joaquín Candeias (J.C.): “Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres ir lejos, ve acompañado.” Nos caímos bien, nos entendíamos y presentíamos que había en el mundo de la empresa ciertos condicionamientos, formas de pensar y un lenguaje que ya no respondía a las demandas del contexto y había que tratar de reenfocarlo y romper la inercia.

 

A.Z.: Fue nuestra insaciable necesidad de aprender la que hizo que se cruzaran nuestros caminos, la visión compartida de que se pueden lograr grandes cosas con más impacto y menos dolor nos alineó y el hecho de que nos divertimos, nosotros y nuestros clientes, trabajando juntos fue lo que dio pie al nacimiento de élanfactor.

No encontrábamos un respuesta razonable para qué no existiera una empresa como élanfactor, no había nada en el mercado que abordara de manera integral, y digo integral con un especial énfasis, la necesidad de las compañías de actualizarse para anticipar la nuevas formas de trabajar y eso nos volvía locos.

 

J.C.: Nos sentamos, aclaramos las ideas y buscamos un nombre que fuera una “declaración de intenciones” de lo que creíamos que es esencial: el flujo y la constante renovación de la energía vital, el élanfactor. De ahí nuestro lema “innovar en la Vida de las organizaciones”.

 

¿Cuál es el core de Elan Factor?

J.C.:  La cuestión es: ¿Cómo asegurar que nuestra organización siga siendo relevante ahora y en el futuro? Frente a un mundo cada vez más complejo, incierto, acelerado e interdependiente -que la pandemia ha puesto ampliamente de manifiesto- sería poco inteligente seguir con el mismo paradigma del signo XX, incluso XIX. El control unilateral y la excesiva planificación son un lastre para poder pivotar rápidamente según las circunstancias dadas y las necesidades del mercado. A esto hay que añadir todo el daño que ha hecho este modelo al planeta. El nuevo modelo económico tiene que ser a la fuerza medioambiental y socialmente sostenible.

Las nuevas formas de trabajar exigen una mayor flexibilidad, autonomía, compromiso, implicación y colaboración. Por tanto, las formas del liderar equipos y de gestionar personas se han desplazado necesariamente más hacia la facilitación, la mentorización y el coaching.

 

A.Z.: Ayudamos a las personas directivas a capacitarse para identificar, impulsar y adoptar las nuevas formas de trabajar juntos, de la manera más ágil y segura posible. Para ello, ponemos el foco en cuatro aspectos clave: evolucionar los modelos de liderazgo adecuados; desarrollar un employee value proposition referente; lograr un cultura de confianza para que el talento no quiera estar en otro lugar; y todo ello abordándolo de manera integral, en lugar de la tradicional visión fragmentada que sólo resta tiempo operativo.

 

Las formas del liderar equipos y de gestionar personas se han desplazado necesariamente más hacia la facilitación, la mentorización y el coaching

 

J.C.: Élanfactor tiene en ese sentido algunos principios bien claros: primero, los desafíos complejos del presente y futuro solamente pueden solucionarse colectivamente. Por tanto, activar la inteligencia colectiva es capital. Segundo, el aprendizaje mutuo, momento a momento, como principio crítico para incluir e integrar la diversidad en toda su amplitud y recoger el máximo de información relevante en tiempo real. Y tercero, una perspectiva holística e integradora que evite la fragmentación y atienda al individuo como lo que es, indivisible, es espíritu, mente, emoción y cuerpo. La capacidad (o incapacidad) cognitiva y de razonamiento no bastan, es como confundir el mapa con el territorio.

 

Insisten en que vivimos en un nuevo escenario en el que son necesarias formas diferentes de hacer las cosas. ¿Cómo sacar a las personas de su zona de confort de forma permanente? ¿Cómo lograr que el cambio no tenga vuelta atrás?

J.C.: La gente cambia cuando quiere. No nos resistimos tanto al cambio como a ser cambiados. Si no tenemos esto claro, vamos a generar y a cosechar mucha frustración y resistencia. Por otro lado, hay que tener cuidado con aquello de la “zona de confort”. Hay mucha tontería al respecto. Vivir en la continua disrupción es igual al caos. Ningún ser humano resiste por mucho tiempo a este estado. La zona de confort se consigue cuando se recupera cierta estabilidad y equilibrio.

 

A.Z.: Crecer y salir de la zona de confort van ligados. El problema viene cuando es impuesto y no una elección. En lugar de presentarse como algo estimulante, se recibe como una amenaza. Y creo que, como la mayoría de las personas, si sospecho que alguien me quiere forzar, ya de entrada me voy a resistir y si encima es de manera permanente, se ha ganado en el mejor de los casos mi más sincera animadversión. Esto pasa a diario en las organizaciones y las personas responsables no lo ven y se preguntan una y otra vez: ¿qué pasa que la gente no se compromete, no se implica?; y si lo ven, y aún así siguen con las mismas prácticas, es que les queda grande el puesto.

 

J.C.: Salir de la zona de confort no es otra cosa que seguir aprendiendo y evolucionando, cuestionándose las propias creencias y supuestos. La zona de confort es algo deseable, pero no inerte. Es una zona dinámica que debe adaptarse continuamente. Además, la necesitamos como referencia. Quiénes somos y de dónde venimos es importante de cara a la creación del futuro. Si todo cambia, ¿qué permanece? Siempre vivimos en la tensión entre cambio y continuidad.

 

A.Z.: Otra cosa distinta es volver a caer en los viejos hábitos. Los hábitos no se cambian combatiéndolos, se cambian por otros nuevos que nos sirven mejor. Puede parecer un proceso más lento, pero ofrece resultados efectivos y más perdurables.

 

La zona de confort es algo deseable, pero no inerte; es una zona dinámica que debe adaptarse continuamente

 

J.C.: La única “garantía” es la toma de consciencia, el darse cuenta de que las viejas lealtades, compromisos y estrategias pueden cambiarse por otras más efectivas y persistir en este aprendizaje. Queremos respuestas y resultados -y quién no-, pero no somos creativos a la hora de plantear preguntas. Y al final, obtenemos variaciones de “más de lo mismo”. El proceso es importante, y la paciencia y la comprensión, condición sine qua non, por mucho que pueda fastidiar a quienes todo lo quieren para antes de ayer.

 

A.Z.: No debemos olvidar nunca que, ante cualquier cambio, lo primero en lo que piensa cualquier ser humano es ¿qué hay de lo mío? ¿cómo me afecta? ¿qué gano yo con esto?

 

J.C.: Las personas no somos máquinas, piezas inertes e intercambiables. Tenemos nuestras propias circunstancias, historia personal, sueños, anhelos, intereses y voluntad. No puede ser que nuestra condición humana sea un estorbo. Esto forma precisamente parte del nuevo paradigma. Si no, ¿de qué va todo el rollito de “poner a las personas en el centro”?

 

Dicen que ayudan a convertir el talento potencial en talento operativo y a fidelizarlo. ¿Cómo lo hacen? ¿Cuál es la clave? ¿Cómo ven la estrategia de las empresas en este sentido?

J.C.: La clave es que la gente realmente se sienta llamada a hacer algo valioso, significativo y con sentido. Que tenga voz y voto. Que quiera comprometerse e implicarse haciéndose parte del problema para poder sentirse parte de la solución. Necesitamos saber para qué hacemos lo que hacemos, a qué causa servimos, por qué es importante y cuál es nuestro papel. Esto pone en un contexto más amplio cualquier tarea y permite mayor autonomía, implicación y compromiso. “¿Qué hace usted?”, preguntó Kennedy a un trabajador que limpiaba las instalaciones de la NASA. “¿Yo contribuyo a poner a un hombre en la luna”, contestó el hombre. Esto es orgullo de pertenencia.

 

A.Z.: Y esto no se consigue solo con incentivos, promociones y planes de desarrollo individuales. Es importante, pero no suficiente, no moviliza la “energía vital”, no inspira como el significado y el sentido de contribución. Creo que las empresas lo saben, pero no confían en ser capaces de poner en práctica los tres principios que hemos mencionado anteriormente (inteligencia colectiva, aprendizaje mutuo y una perspectiva holística).

Si las iniciativas se quedan en una operación de maquillaje, la gente desconfía y se desvincula. La desvinculación, la desinformación, la descoordinación y la desilusión son los cuatro grandes enemigos para el futuro de cualquier empresa.

 

J.C.: En general, las empresas siguen por la senda de la formación individual y la certificación. Hay “buena voluntad”, facilitar “píldoras” en el doble sentido es lo más fácil, pero también lo más costoso y de muy dudosa efectividad. No aprenden, por ejemplo, a trabajar juntos (diferentes departamentos) en un caso concreto con vistas a los efectos a corto y largo plazo, a contrastar perspectivas, a resolver sus conflictos, a establecer criterios comunes, a coordinar sus acciones, etc. Todo sigue en la más absoluta fragmentación: hoy, un poco de mindfulness; mañana, una otro poco de serious play; luego, un curso acelerado de metodologías agile…  Y el “experto” les cuenta a través de un power point “qués” disfrazados de “cómos”. Generalidades sin contexto específico. Así es muy difícil aprender para una situación real. Herramientas, herramientas, herramientas…, y el lenguaje sigue siendo brutalmente reduccionista y mecánico, como “The Leaders Are… Your Skills!” y ocurrencias por el estilo. Todo es placativo y grandilocuente. Se cambia la cultura por la “cooltura”. Así, todo el mundo se lava las manos. Es un gran bazar, todo está disponible, pero no sabes qué comprar porque no sabes lo que necesitas. La consecuencia, picoteas un poco de todo, lo más llamativo, y gastas en lo que no necesitas. Parafraseando a Marco Aurelio, “no es fácil distinguir lo esencial de lo ornamental”.

 

Una de sus iniciativas más reconocidas es la formación en habilidades artísticas para directivos. ¿En qué consiste? ¿A qué tipo de perfiles va dirigida?

J.C.: Según BCG, “el 90 % de los directivos apuesta por evolucionar su modelo de liderazgo con las nuevas formas de trabajar.” Los líderes empresariales han de seguir siendo lo que son, pero si además amplían su “ancho de banda y velocidad”, eso les supondrá una gran ventaja y la mejor garantía. Y esto solamente se consigue saliéndose de los propios límites de pensamiento establecidos en las organizaciones, asomándose a nuevos territorios como son, por ejemplo, las formas de ser y de hacer en el Arte.

 

A.Z.: ¿Por qué estaría alguien interesado en aprender a despegar un avión y no en aterrizarlo? El 11S cambió el tablero de juego y las piezas dejaron de encajar, tal y como lo ha hecho la Covid, dejándonos en ambos casos huérfanos de referentes.

¿Cómo podía ser que el país más poderoso del mundo no pudiera anticiparlo? Se dieron cuenta de que tenían toda la información, pero no fueron capaces de relacionar y unir los puntos. Contaban con las mejores mentes, pero no lo vieron venir y es por esto que, a raíz de esa tragedia, las principales agencias de seguridad incorporaron la experiencia y la visión de artistas profesionales, aportándoles la mirada que lo cambió todo. Querían saber cómo ellos hacían “visible lo invisible”.

 

J.C.: El arte en general trata de hace visible lo invisible y la función del teatro en particular ha sido siempre integradora. Desde la antigüedad, el teatro ha sido literalmente el mediador entre lo sagrado y lo profano, entre espíritu y materia, entre lo objetivo y lo subjetivo. Permite re-conocernos, re-conectarnos, re-definirnos, re-organizarnos y re-alizarnos. Expande, profundiza e integra, por tanto, nuestra perspectiva, significado y sentido de la situación y del mundo en el que vivimos. Permite, en suma, comprendernos mejor para vivir una buena vida.

 

¿Cómo vinculan las habilidades artísticas con la función directiva? ¿Cómo puede poner en práctica un gestor de equipos esas habilidades en su día a día?

J.C.: Un actor es instrumento e intérprete, líder y servidor a la vez. De la misma forma debe serlo el profesional del futuro. Un director de orquesta, por ejemplo, tiene a 100 increíbles talentos a su disposición. Una gran diversidad, cada uno con su propio instrumento y partitura. Su labor consiste en marcar una línea, incluir, guiar, matizar y coordinar de manera precisa las diferentes voces para que suenen en armonía. No es suficiente ser individualmente extraordinario, es preciso ser extraordinario al servicio del conjunto. El todo es claramente mayor que la suma de sus partes.

 

A.Z.:  En el marco de las Conscious Business Solutions, hemos creado el programa de entrenamiento Conscious Business ArtLab para transmitir esa experiencia y habilidades. Consta de cinco workshops que atienden a las áreas esenciales a desarrollar por cualquier persona directiva y persiguen facilitar las condiciones para que la transformación sea posible; y siguen un mantra muy sencillo: inspira, innova, transforma. Son el Arte de la Percepción; el Arte del Liderazgo, el Arte de saber Comunicar, el Arte de Contar historias, y el Camino del Artista.

 

J.C.: A través de la percepción, aprendemos a relacionar y unir los puntos descubriendo nuevas posibilidades, de manera que cambiamos nuestro modelo mental de forma no invasiva; a través del liderazgo, aprendemos a cambiar las condiciones del entorno para facilitar una adaptación lo más ágil y menos dolorosa posible a las nuevas circunstancias, generando además una cultura de confianza; a través de la comunicación, aprendemos a crear relaciones significativas, y a incluir, involucrar y coordinar a las diferentes partes; a través de las historias, aprendemos organizar y a dar sentido a los acontecimientos; y a través del autoconocimiento, aprendemos a conocer y a aceptar nuestras fortaleza y limitaciones, a conocer nuestro propósito y valores, y a establecer una brújula que nos marca una dirección y los límites éticos de actuación.

Es importante que los participantes se entiendan como artistas, como “creadores de mundos” y no solo como constructores, estrategas o ejecutores. El “artista” es por naturaleza creativo y expansivo como el propio universo. Es creador y parte de su propia evolución. La libertad es su meta y herramienta principal. Pero no hay libertad sin límites. Por eso, es responsable, curioso y humilde, pero también empático, compasivo y disciplinado. Y con todo, solo es un ser humano.

 

¿Qué feedback tienen de quienes ya han participado?

A.Z.: No nos podemos quejar, al contrario, los que lo prueban se convencen por sí solos. Es todo un chute de energía verse capaz de hacer cosas que antes ni se imaginaban. Hay quien incluso se ha apuntado después a clases de teatro.

 

J.C.: “Todo lo que nos rodea está dormido. La función del arte es despertar aquello que duerme. ¿Cómo? Lo giras y giras y giras… hasta que despierta.” Es un “juego”. Y todo juego es un despliegue de conciencia en cuanto a creatividad. Los talleres tratan, por tanto, de despertar aspectos dormidos, bloqueados o poco desarrollados dentro de nosotros, pero que ya existían, el talento potencial se torna en operativo.

 

A.Z.: Por eso, los entrenamientos son altamente participativos, experienciales y prácticos. Nada de información seca y fría. Involucran, como ya hemos dicho, todos los ámbitos del ser humano.

 

Los talleres tratan, por tanto, de despertar aspectos dormidos, bloqueados o poco desarrollados dentro de nosotros, pero que ya existían, el talento potencial se torna en operativo

 

J.C.: La transformación forma parte de la evolución y ninguna evolución sucede de forma lineal y aislada, sino de forma completa. La evolución es una actividad total y se dirige a todas las partes del ser y de la organización. La gente entiende a través del entrenamiento que esto no son palabras huecas, sino ¡la mirada que lo cambia todo!

 

 

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