STADA mejora su modelo de planes de desarrollo para optimizar el desempeño comercial

¿Cuál era la situación inicial y los principales retos a los que se enfrentaban los equipos comerciales antes del inicio del proyecto?

Arturo Ferrer (A.F.), Culture & People director en STADA: El equipo de genéricos de STADA es un equipo consolidado con una gran experiencia contrastada fruto de muchos años de relación con las farmacias con las que trabajan. Sin embargo, el sector del genérico es altamente competitivo y la farmacia es un cliente muy demandante.

Para nosotros es vital que el equipo comercial reaccione rápidamente a las variaciones del mercado y, además de adaptarse, tenga capacidad para ofrecer nuevo valor en cada interacción con el cliente.

¿Qué rol desempeñan los PDI en la transformación cultural de los equipos comerciales?

Sophie Celani (S.C.), Culture & People business partner en STADA: Los PDI han sido clave en la transformación cultural de los equipos comerciales de STADA al conectar los valores corporativos con el comportamiento diario. Han impulsado una mayor conciencia sobre el impacto individual en los objetivos estratégicos, fomentando una visión más estratégica y comprometida.

Además, los PDI han cambiado la percepción del desarrollo profesional, pasando de ser visto como una imposición a convertirse en una oportunidad de crecimiento. Este cambio ha fortalecido la cultura comercial, haciéndola más ágil y adaptada a las exigencias del mercado.

¿Cómo se diseñó e implementó el proyecto desde Moebius Consulting?

Jaime Palacios (J.P.), gerente de Formación en Negocio de Moebius Consulting: Nosotros tenemos amplia experiencia en programas de coaching comercial en los que empujamos la incorporación de microhábitos, que tan de moda se han puesto últimamente. Estamos superconvencidos de la importancia que tienen los incrementos marginales para impulsar, de forma amable e indirecta, la eficacia comercial.

Por eso, trabajamos desde el principio con los gerentes, en diferentes focus groups, para identificar, priorizar y mapear los comportamientos con más impacto en la consecución de objetivos, basándose en su experiencia con sus equipos y en la estrategia comercial actual.

En un segundo momento, diseñamos una herramienta visual y de uso ágil, para observar y anotar estos comportamientos, y se definieron los parámetros de gobernanza de la sistemática de este nuevo modelo de elaboración de los PDI.

Con todo esto en la mochila, nos reunimos con todo el equipo comercial para explicar el nuevo modelo y la importancia y necesidad de su implicación en todo el proceso.

Los PDI han sido claves en la transformación cultural de los equipos comerciales de STADA al conectar los valores corporativos con el comportamiento diario

¿Cuáles fueron los principales desafíos en el desarrollo del proyecto?

J.P.: El más importante fue el de enganchar y ligar a las personas al proceso. Para nosotros es muy bonito y necesario que cada profesional se responsabilice de su propio desarrollo y de la gestión del proceso. Por eso, nuestro principal foco estuvo en generar ownership en un equipo habituado a que el PDI le viniera definido. Otro gran desafío fue encontrar el equilibrio perfecto entre agilidad, sencillez y rigor al diseñar una herramienta que permitiera recoger los comportamientos observados y que su resultado pudiera volcarse en la herramienta de gestión corporativa.

Jaime Palacios, gerente de Formación en Negocio, y Valentín Nomparte, socio, de Moebius Consulting

¿Qué aspectos del proyecto destaca como los más innovadores o diferenciadores?

J.P.: Principalmente que, para alinear el buen hacer comercial con su cultura corporativa, STADA ha querido ligar estos microhábitos de eficiencia comercial con los comportamientos recomendados en su metodología y, al mismo tiempo, con los valores de la compañía. Otro aspecto diferenciador es haber definido unos comportamientos referenciales, básicos, objetivos y potentes, iguales para todos, que permiten generar conversaciones de desarrollo relevantes y constructivas, muy focalizadas en la eficacia comercial para después desarrollar un plan que permita convertir estos comportamientos en hábitos. Además, el modelo es superflexible y permite incorporar nuevos comportamientos que contribuyan a impulsar al equipo comercial en la dirección adecuada para adaptarse a nuevas estrategias o necesidades de mercado.

¿Qué iniciativas específicas se implementaron para garantizar la alineación entre los valores de STADA y los objetivos del proyecto?

S.C.: Bueno, es que uno de los objetivos imprescindibles del proyecto era vincular los planes de desarrollo a los valores de STADA. Para conseguirlo pusimos especial cuidado en redactar los comportamientos aspiracionales de manera que pudieran relacionarse perfectamente con el valor corporativo con el que estaban relacionados, de forma que la asociación entre comportamiento y valor fuera directa.

Además, en la herramienta de apoyo que se creó ad hoc, los comportamientos se agruparon por valor, de forma que no quedara ninguna duda de la relación “comportamiento – PDI – valor”. Y así, también, es como los volcamos en nuestra herramienta de gestión.

Álvaro Báscones, gerente de STADA.

¿Qué cambios han notado en las dinámicas de equipo o en la relación con los delegados tras la implementación del proyecto?

Álvaro Báscones (A.B.), gerente en STADA: Actitudinalmente, el proyecto supuso un antes y un después en la forma de definir los PDI. Pasamos de actitudes reactivas, escépticas o apáticas a una involucración total en el proceso.

El equipo respondió positivamente al reto de asumir un rol proactivo en el proceso asegurándose de cumplir con los plazos establecidos de manera puntual y adecuada, cuando antes había que hacer un seguimiento exhaustivo para completar el proceso.

Relacionalmente también ha habido un cambio muy positivo. Las conversaciones de desarrollo solían ser algo tensas porque se contemplaban como una pugna entre manager y delegado. Ahora, al estar basadas en comportamientos concretos, se elimina la subjetividad y la conversación es mucho más positiva.

Miguel Sáez, gerente de STADA.

¿Cómo han percibido el impacto del proyecto en sus equipos y su propio desarrollo profesional?

Miguel Sáez (M.S.), gerente en STADA: Un resultado clave del proyecto es que el equipo ahora diferencia entre objetivos de negocio y de desarrollo, mostrando disposición para trabajar en su PDI al reconocer que eleva su estándar y mejora sus resultados. Adicionalmente, y muy importante también, es el ejercicio de introspección que el nuevo modelo de PDI ha supuesto en el equipo, que se analiza con más objetividad, al tener un mapa de comportamientos con el que contrastarse.

Se han definido unos comportamientos referenciales, básicos, objetivos y potentes, iguales para todos, que permiten generar conversaciones de desarrollo relevantes y constructivas

¿Cómo encaja este proyecto dentro de la estrategia global de desarrollo de talento de STADA?

A.F.: La estrategia de desarrollo del talento de STADA pasa por impulsar el aprendizaje y mejora continua de las competencias de los equipos, principalmente a través de los microhábitos, como forma de que las mejoras marginales se transformen en grandes avances en la línea marcada por los valores, especialmente en agilidad y emprendimiento.

Los Planes de Desarrollo Individual representan el vehículo mediante el cual el nuevo modelo comercial, más flexible y adaptado a la volatilidad actual del mercado y a la mayor complejidad de los retos presentados por nuestros clientes, baja al terreno y es puesto en práctica en el día a día por los equipos comerciales. Por tanto, el proyecto se ha llevado a cabo por y para el equipo de genéricos, pero tiene un alcance metodológico transversal, en la medida que servirá como ejemplo para su aplicación a otros ámbitos de la compañía.