Flexibilidad y liderazgo, las claves de los nuevos modelos de trabajo

Estamos en un momento de transformación acelerada de los modelos de trabajo que está afectando tanto a la empresa privada como a la pública. ¿Cómo se ve esta evolución desde el Gobierno?

Verónica Martínez (V.M.): En el ámbito del trabajo y las relaciones laborales, hace años que estamos viviendo una evolución, no pocas veces calificada de “disruptiva”, tanto en los modelos de gestión como en las preferencias, la visión y las prioridades de las empresas y las personas trabajadoras. La situación pandémica ha tenido el efecto de acelerar estos cambios. Así, ha sido el momento de generalización de las formas de gestión flexible de la plantilla, que tienen como paradigma los ERTE, que por primera vez en nuestra historia son entendidos como un instrumento útil y sencillo.

También nos hemos convencido de las posibilidades que nos brinda el teletrabajo. Las personas trabajadoras parecen hoy más convencidas aún de la necesidad de que exista una flexibilidad recíproca y valoran, especialmente, el reconocimiento de facultades que les permitan disfrutar y organizar su ocio, su tiempo libre, de hacer efectivo el derecho a conciliar y la obligación de caminar hacia mayores dosis de corresponsabilidad.

En el lado de los principios que de forma global afectan al mercado de trabajo, la brecha salarial o la discriminación de las mujeres en el ámbito laboral se entienden, por fin, como una realidad a combatir, cuyos efectos son perjudiciales para todas y todos, para el mundo del trabajo, para la sociedad y para la economía nacional y a nivel global.

Para muchos, el modelo de vivir para trabajar debe convertirse en trabajar para vivir, y Gobierno y empresas deben colaborar para lograrlo. ¿Qué acciones habría que poner en marcha?

V.M.: En efecto, es imprescindible que la conciliación de la vida laboral, personal y familiar se asimile como un derecho (una obligación) de carácter social, colectivo, en ningún caso individual y menos aún conquistable de puertas adentro de su hogar por parte de la persona trabajadora. El derecho a la conciliación tiene un claro contenido social, es la colaboración entre la empresa y la persona trabajadora la que va a permitir hacerlo efectivo.

Así pues, la conciliación entre la vida personal y laboral, la atención de las necesidades de cuidado y su ejercicio corresponsable, en un marco sin estereotipos ni sesgos de género, no puede ser sino el resultado de la correcta integración de los factores personales que afectan a la plantilla en el modelo de organización y producción de la empresa, la distribución de los tiempos de trabajo, la trazabilidad de los mismos, los derechos de desconexión, la prevención de riesgos laborales, o el acceso a una formación vinculada de forma real con oportunidades de promoción en la empresa. Por tanto, si no se produce la integración de estos factores, corremos el riesgo de que se estigmaticen estos factores y de que se desvinculen del entorno real de la empresa.
Las empresas están poniendo en marcha nuevos programas de trabajo flexible, pero aún hay muchas que priman el presentismo.

¿Cuál sería la receta para acabar con esta visión del trabajo?

V.M.: Implica un cambio de visión que conlleva, es más, exige, una transformación del modelo de liderazgo, de la forma en la que las empresas y los mandos intermedios entienden la dirección de sus equipos. En aquellos puestos de trabajo en los que la presencia física es imprescindible por tratarse, por ejemplo, de puestos de atención al público, dicha transición debe arrancar desde el mismo vértice, si bien con otra perspectiva. Partiendo de la base, humana y lógica, de que las personas quieren trabajar para vivir, y no vivir para trabajar –como apuntaba– no debemos olvidar la necesidad de hacer del puesto de trabajo un entorno agradable, cuanto menos, ni el valor añadido que cualquier persona que así lo vea aporta a nuestro negocio. Cambiar el presentismo por la motivación depende de la capacidad que tenga la dirección de la empresa de hacer que las personas trabajadoras se sientan valoradas y de identificar lo que cada una de ellas aporta a su negocio. Esas dos caras de la misma moneda son la clave para conseguir la mayor productividad, y abandonar, por fin, claves antiguas como los excesos de jornada o el presentismo.

En Novartis llevan años apostando por la búsqueda del equilibrio entre la vida profesional y la personal. ¿Qué medidas tienen en este sentido?

Susana Cortés (S.C.): Novartis se ha caracterizado tradicionalmente por la flexibilidad en sus horarios, gracias a la confianza mutua en los equipos. Hace tiempo que tenemos modelos de trabajo flexible que incluyen el trabajo en remoto en funciones que, por sus características y tipología de rol, puedan realizarse a distancia de forma responsable. Además, la compañía ha equipado siempre a todos los colaboradores con los medios tecnológicos y formación necesarios para poder disfrutar de esta opción en remoto. Estos precedentes, sobre todo en la etapa más compleja de la pandemia, favorecieron que hayamos podido garantizar la continuidad de la actividad de la compañía con una adaptación inmediata al teletrabajo, a través del programa “Elige con responsabilidad (Choice with responsibility)”. Este programa fue la respuesta de Novartis al contexto sin precedentes generado por la Covid-19. Tuvimos que pensar de forma diferente sobre cómo, dónde y cuándo hacer nuestro trabajo. Hoy este programa ha venido para quedarse. La pandemia aceleró esta iniciativa que se veía reforzada por una cultura de trabajo genuina de confianza en los colaboradores y sentido de la responsabilidad. Una cultura que llamamos “Unbossed, Curious and Inspired”.

Además, como decía al principio, venimos de una larga tradición de promoción de programas de bienestar físico y mental entre nuestros colaboradores. La pandemia no ha hecho más que reforzar nuestra convicción de que para poder ofrecer nuestro mejor yo, tanto en el entorno laboral como en el personal, es necesario cuidarse en todos los aspectos. Y por ello, hemos puesto en marcha nuevos programas como los Caring moments, que ofrecen a los colaboradores la posibilidad de disfrutar de dos medios días libres extra al año para el cuidado propio o de familiares. O la ampliación del acceso a una red de gimnasios a precio asequible y subvencionado en toda España que incluye servicios de fisioterapia, un programa de ejercicio físico y personalizado online gratuito para todos y la extensión, gracias a la digitalización, del servicio de nutricionista online.

¿Puede explicar más sobre este programa?

S.C.: El programa permite a todos los colaboradores de Novartis decidir cómo y dónde desarrollar sus funciones (dentro del territorio nacional), siempre y cuando las características de su trabajo les permitan realizarlo a distancia. El único requisito consiste en decidir responsablemente y alinear con su equipo previamente para decidir juntos qué dinámicas de trabajo e interacción son mejores para su propósito y contribución en su función, respetando en todo caso el marco regulador y los principios básicos de igualdad de la compañía. Así, los colaboradores pueden escoger cómo y dónde trabajar en coordinación con su equipo, sin que sea necesaria la aprobación expresa de un superior jerárquico. Actualmente, todos los colaboradores de Novartis de las oficinas de Barcelona y Madrid pueden acogerse de forma autónoma, responsable y flexible a este nuevo modelo de trabajo a distancia.
El programa incluye el abono de una ayuda mensual para gastos de oficina en casa superior a la legalmente establecida.

Previamente, durante el confinamiento hubo una contribución económica de un único pago para asegurar la idoneidad de los espacios de trabajo de todos los colaboradores fuera de las oficinas de Novartis. Más allá de estas coberturas económicas, se ha reforzado el foco en el bienestar de los colaboradores que se están adaptando a este entorno más virtual y flexible. Y seguiremos trabajando en iniciativas que nos ayuden a que aprovechemos al máximo esta flexibilidad y potenciemos la conciliación y adaptación a las necesidades de cada colaborador al mismo tiempo que garantizamos la igualdad de desarrollo, promoción y formación de nuestros colaboradores.

¿Cómo está influyendo este nuevo modelo en la experiencia del empleado?

S.C.: Este nuevo modelo y todo lo que hemos vivido durante la pandemia nos han permitido aprender algunas cosas sorprendentes por el camino que incluyen cómo el trabajo virtual ha democratizado muchas de nuestras reuniones, facilitando que todos se sientan vistos y escuchados y permitiendo que más personas hablen y participen; cómo hemos tenido el privilegio de aprender más unos sobre otros y profundizar en nuestras relaciones a través de estas ventanas virtuales hacia los mundos, hogares, familias y mascotas de los demás; cuán productivos podemos ser virtualmente, lo que ha suscitado algunas preguntas clave sobre formas híbridas y flexibles de trabajar en el futuro; lo mucho que valoramos tener más tiempo con nuestras familias y priorizar otros aspectos enriquecedores de nuestras vidas; y lo que podemos echar de menos vernos en el trabajo para crear y colaborar. Por ello, todos los empleados en Novartis creemos que este es el momento de dar un paso adelante, no de retroceder.

Y hablando de no dar pasos atras: hemos de ser muy observadores para que conciliar no signifique asumir más cargas familiares en determinados sectores de la población, sino facilitar más y mejor tiempo libre de calidad fuera del trabajo. El mundo, especialmente el laboral, se está reinventando fundamentalmente. Esto crea una oportunidad para que los líderes y los equipos tomen nuevas decisiones, y para rediseñar cómo trabajan juntos en línea con nuestras aspiraciones culturales y nuestra intención de impulsar nuestro impacto.

¿Y en su atractivo como buen lugar para trabajar?

S.C.: Novartis se ha mantenido un año más entre las mejores empresas farmacéuticas para trabaja en diversos rankings. Pero si algo hemos de señalar es que nuestro mejor marcador es el de los colaboradores y candidatos, que aprecian muchísimo iniciativas como Choice with Responsibility y la cultura en la que se basa.

La ley del teletrabajo es un hito en el mercado laboral, pero muchos creen que se queda corta. ¿Qué planes tienen en este sentido?

V.M.: Nuestra ley de trabajo a distancia no es sino la regulación extensa del artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores y establece de manera específica el contenido de los derechos básicos contenidos en el marco estatutario recogiendo las necesarias modulaciones y especificidades, un elenco de derechos que ya son aplicables a las relaciones laborales individuales. Su objetivo es procurar soluciones a las especialidades que plantea el trabajo a distancia a fin de garantizar el mismo contenido y nivel de protección a las personas que trabajan a distancia que el establecido en el Estatuto de los Trabajadores y la Ley de Prevención de Riesgos Laborales a las personas que prestan servicios presencialmente. Se basa en tres principios generales que informan de manera transversal todo su contenido: el principio de igualdad de trato y no discriminación, respecto de las personas que ocupan puestos de trabajo presenciales; el principio de voluntariedad, para ambas partes, persona trabajadora y empresa; y una colaboración estrecha entre la ley y la negociación colectiva, que recibe llamadas a lo largo de toda la norma y, prácticamente, de todas sus materias. 

Verónica Martínez: “El derecho a la conciliación tiene un claro contenido social y es la colaboración entre empresa y persona trabajadora la que permitirá hacerlo efectivo”

A través de la consagración y concreción del principio de igualdad de trato y no discriminación, se establece un conjunto de principios y mecanismos que garantizan el mismo nivel de protección entre uno y otro tipo de personas trabajadoras, de manera que las personas trabajadoras a distancia no pueden sufrir perjuicios, desventajas o discriminaciones directas o indirectas en comparación con aquellas que ocupan puestos de trabajo presenciales.

Por todo ello, entendemos que la norma es suficiente para conseguir su finalidad, si bien muchos de sus extremos deben ser concretados a través de la negociación colectiva, lo que supone un valor en sí mismo, porque permitirá adaptar la norma, en su aplicación efectiva, a los sectores y empresas concretas. En consecuencia, no se puede afirmar que la Ley de Trabajo a Distancia, fruto de un acuerdo en la mesa de diálogo social, no alcance sus objetivos.

A pesar de que el teletrabajo ha funcionado, muchas empresas vuelven a las oficinas, priorizando la presencialidad de nuevo. ¿Dónde está el fallo? 

V.M.: No podemos entender como un fallo la vuelta a las oficinas. No debemos olvidar cómo se mueve la economía en nuestro país. Las personas acuden a la oficina, comen cerca del trabajo, pasean por las calles plagadas de pequeños comercios de vuelta a casa o de camino al aparcamiento o al transporte público... El trabajo a distancia amplía las posibilidades de gestión del negocio y, en ocasiones, con un ahorro de costes, pero no es un fin en sí mismo. La presencialidad no tiene por qué ser algo negativo si se entiende como un instrumento a articular en beneficio de nuestras relaciones laborales, de la motivación del personal, de incremento de la productividad, y no le resta flexibilidad a la jornada.

El trabajo a distancia, lejos de constituir una medida de conciliación, como una suerte de forma preferente de prestación en el caso de las personas trabajadoras con responsabilidades de cuidado, exige el establecimiento de las cautelas precisas para que su uso no suponga un menor nivel de protección, desventajas o discriminaciones indirectas. En resumen: un desplazamiento de las mujeres de los puestos presenciales de la empresa, de sus posibilidades de ascenso, incluidas las oportunidades de formación, impidiendo de facto la integración de la perspectiva de género en la empresa.

Por tanto, no debemos cometer el error de identificar trabajo a distancia con flexibilidad o con mayores posibilidades de conciliación, a favor de la persona trabajadora, ni siquiera como una ventaja en sí misma para la empresa. Debemos adoptar las cautelas necesarias, que nos permitirán aprovechar todas las ventajas de esta forma de organización del trabajo y evitar los riesgos que conlleva (aislamiento, desvinculación, discriminación, pérdida de motivación). Esta reflexión, probablemente, nos llevará a concluir que el trabajo a distancia funciona mejor cuando se combina con la presencialidad parcial.

La clave de esta evolución es el empoderamiento de los profesionales tanto en su propio desarrollo como en la gestión de su día, en la que los managers se convierten en facilitadores. ¿Nos encaminamos a un nuevo modelo de liderazgo más humano y cercano?

V.M.: Sin duda es así o, al menos, así debería ser. Necesitamos un nuevo estilo de liderazgo que enfoque de forma holística la gestión de personas, que busque comprender lo que es importante para las y los profesionales, para las trabajadoras y trabajadores, en todos aquellos extremos que las convierten en parte fundamental de sus organizaciones, con sus particularidades físicas, intelectuales y personales. Ese nuevo liderazgo requiere, sin duda, una consideración de la parte más humana de las personas con las que nos relacionamos en el ámbito laboral.

En el caso de Novartis, ¿cómo se está formando a estos directivos para poder dirigir a sus equipos de una forma más individualizada?

S.C.: El nuevo modelo de trabajo se ha definido contando con la participación del conjunto de la compañía. En este proceso, los managers han tenido un papel clave a la hora de implicar a sus equipos en el programa “Elige con responsabilidad”. Son los facilitadores a la hora de definir cómo quieren trabajar a partir de ahora, de resolver sus dudas e inquietudes, pero sobre todo de inspirarles y ejercer de role model, porque estamos convencidos de que esta nueva forma de trabajar nos va a aportar muchos beneficios, tanto a nivel personal como de organización. Priorizan conversaciones con sus equipos para explorar opciones y desarrollar nuevas formas de trabajar que fomenten la colaboración, la innovación, la productividad y el bienestar personal.

Susana Cortés: “‘Choice with responsability’ es la respuesta de Novartis al contexto de la Covid-19, pensando de forma diferente cómo, dónde y cuándo hacer nuestro trabajo”

Para que este modelo funcione el empleado debe ser consciente de qué debe mejorar. ¿Es un momento de instrospección y de dar y recibir feedback?

S.C.: En el marco del programa “Elige con responsabilidad”, la compañía está explorando, junto a sus equipos, aspectos sobre cómo debe ser la transición al trabajo en la oficina, cómo establecer las formas de trabajo híbridas, las diferentes opciones de espacios y sitios para mejorar el trabajo, y cómo favorecer el impacto, la colaboración, conexión y creatividad... Para ello, hemos impulsado sesiones de formación para favorecer la transición a este nuevo modelo junto a la concienciación sobre la importancia de la conciliación, la diversidad y la responsabilidad en el trabajo. Este momento es muy valioso: ahora que podemos elegir es cuando hemos de pararnos a reflexionar sobre qué pautas y nuevas habilidades hemos incorporado, con las que hemos aprendido, disfrutado, y queremos mantener o nos queremos desprender. No debemos dejar pasar este momento tan valioso.

No paramos de oír que la rápida evolución de la sociedad impulsada por la tecnología promoverá nuevos empleos, lo que implica que los profesionales deben reciclarse. ¿Cómo se ve esta circunstancia desde el Gobierno?

V.M.: Desde el Gobierno y, en particular, desde el Ministerio de Trabajo y Economía Social, creemos de forma contundente en la necesidad de formación y renovación de los conocimientos de las personas trabajadoras, como garantía de empleabilidad y de promoción laboral. En este sentido, desde el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), estamos desarrollando una serie de acciones muy concretas en el ámbito de la formación, especialmente centrada en las nuevas tecnologías. Así, a través del SEPE y con la colaboración de la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo se puede acceder a becas para obtener el certificado profesional de Soporte de Tecnologías de la Información, o realizar cursos de formación en competencias digitales elaborados por grandes empresas y con acceso gratuito. En este sentido, el Plan de Garantía Juvenil Plus (2021-2027) también incide en la alfabetización, la formación digital y el acceso de las personas jóvenes a las oportunidades de empleo que ofrece el sector, uno de los pilares de la transformación económica en la que trabaja el Gobierno.

¿Qué han aprendido en Novartis y qué se quedará en esta nueva etapa?

S.C.: Son varios los aprendizajes que hemos extraído. Por ejemplo, que hay que vencer temores para dar pasos adelante en la conciliación. El trabajo en remoto es posible y funciona. Que existe una gran diversidad en las preferencias sobre cómo trabajar y que estas han de respetarse y fomentarse siendo inclusivos, pues enriquecen la organización haciendo que todos los caracteres tengan cabida. Que confiamos en nuestros colaboradores y que esta confianza les da independencia para sentirse más genuinos. Cuando las personas tienen más opciones y autonomía sobre cómo trabajan, mejora su impacto y experiencia.

También hemos aprendido que es posible mejorar el impacto en el negocio y el bienestar laboral al mismo tiempo, creando un beneficio mutuo. Que organizaciones como la nuestra juegan un rol esencial en liderar iniciativas de cambio que permitan opciones nuevas de trabajo y cooperación. Que el futuro del trabajo es una mezcla de diferentes formas de trabajar, modeladas e impulsadas por cada equipo e individuo para satisfacer sus propias necesidades. Y que los líderes pueden ser maximizadores, permitiendo a sus equipos sorprenderse a sí mismos con lo que pueden lograr tanto por separado como juntos.

La tecnología está permitiendo la transformación de los modelos de trabajo, pero en muchos casos se ve como un fin y no un medio. ¿Cómo cambiar esta percepción?

V.M.: En efecto, la tecnología no puede ser entendida como un fin en sí misma. Es un medio que, aplicado correctamente, sin miedo al progreso, pero con todas las precauciones que exige, debe permitirnos implementar cambios necesarios para mejorar la productividad, la coordinación y la competitividad del tejido productivo. Además, debe conducir a una mejora de la calidad de vida para las personas, en su trabajo y en todos los aspectos de los ámbitos social y económico. La cuestión fundamental para cambiar esta percepción consiste en que el cambio en los modelos de trabajo a través de la tecnología sea identificado por todos en general con dichas metas, y no sea visto como una disrupción a partir del fraude o el abuso de derecho. El problema es que la tecnología está siendo usada en ocasiones de forma incorrecta con el objetivo de pervertir nuestras normas y nuestros institutos jurídicos y económicos, nuestras leyes. No es que estas prácticas sean, ni mucho menos, la generalidad, pero sí son muy llamativas y conocidas. Si queremos un cambio de cultura respecto a la tecnología, debemos dejar de pervertir su uso en el ámbito laboral.

S.C.: En nuestro caso, desde hace tiempo, antes incluso de la pandemia, iniciamos una ambiciosa transformación digital para incorporar tecnologías de vanguardia en todas nuestras áreas de negocio. La transformación digital nos está proporcionando nuevas y poderosas herramientas para modernizar cada ámbito de nuestro trabajo: desde la actividad en el laboratorio hasta las interacciones con médicos y pacientes.

Las nuevas tecnologías nos ayudan a automatizar procesos y a respaldar la toma de decisiones, en línea con nuestra voluntad de aumentar la productividad y encontrar formas más inteligentes de trabajar. Y no solo eso, la tecnología, como decía, nos ha permitido ser mucho más productivos en muchos casos, lo que nos permite dedicarnos más tiempo, mantener un estilo de vida más saludable y, por tanto, poder aportar lo mejor de nosotros a nuestro entorno laboral. Para ello, estamos apoyando a los equipos para que trabajen de manera más emprendedora e invirtiendo en programas de desarrollo de capacidades digitales para todos.

Este cara cara ha sido posible gracias a la colaboración de Novartis.