Transformación del talento en Moeve: un modelo ágil para un futuro sostenible

¿Cuáles son las necesidades de negocio y de personas que llevan a plantear un nuevo modelo de gestión del talento en Moeve?

Alicia Hernández, Talent & Learning lead en Moeve (A.H.): El nuevo modelo de gestión del talento en Moeve responde a la necesidad de adaptarse a un mercado dinámico impulsado por la transición energética y la innovación tecnológica, además de las cambiantes expectativas de los clientes, lo que requiere talento ágil y capaz de aprender continuamente. Es decir, tener a las mejores personas en las mejores posiciones. En este sentido, para Moeve es muy importante garantizar la sostenibilidad y el crecimiento futuro desarrollando una cantera de líderes preparados para desafíos estratégicos, reduciendo la dependencia de talento externo. Finalmente, nos permite alinear la gestión del talento con la estrategia empresarial mediante un enfoque flexible y predictivo que identifica perfiles clave antes de que surjan necesidades críticas.

Asimismo, buscamos dar respuesta a las necesidades expresadas por nuestros colaboradores en la encuesta de salud organizacional (OHI). Este enfoque evoluciona hacia un proceso más sencillo e intuitivo, diseñado como una única herramienta para el desarrollo que fortalece la gestión del talento de la casa.

¿Qué objetivos específicos se plantearon al iniciar este proyecto?

Florencia Maldonado, Talent & Learning advisor en Moeve (F.M.): Al iniciar este proyecto, lo que nos planteamos como equipo fue trabajar varios aspectos. Así, uno de nuestros focos fue la adaptación a un entorno de mercado dinámico y competitivo, para lo que queríamos desarrollar en los colaboradores la capacidad de aprendizaje ágil (learning agility) para afrontar los constantes cambios impulsados por la innovación tecnológica y las crecientes expectativas de los clientes. También era un objetivo garantizar la sostenibilidad y el crecimiento futuro, identificando y potenciando el talento interno para crear una cantera de líderes preparados para asumir desafíos estratégicos. En tercer lugar, buscábamos una mejor alineación con la estrategia empresarial implementando una gestión del talento flexible y predictiva que permita reconocer perfiles de alto potencial para roles clave, anticipándose a las necesidades críticas de la organización.

Por último, también queríamos dar respuesta a la agenda de transformación y al feedback de los empleados, simplificando y haciendo más intuitivos los procesos de gestión del talento, convirtiéndolos en herramientas efectivas para el desarrollo de las personas, en línea con las sugerencias obtenidas en la encuesta de salud organizacional.

Mª Carmela Lizzi, gerente de Liderazgo & Transformación cultural en Moebius (C.L.): Para nosotros, la clave también estaba en acompañar en la profundización de la mentalidad de transformación, que los líderes de Moeve ahondasen en la importancia de experimentar y crear valor en entornos complejos, teniendo una visión a largo plazo. Y esa visión parte de identificar el potencial y desarrollar el talento de la gente de la casa. Por otro lado, teníamos clara la necesidad de comunicar e implantar un modelo que aportase parámetros y criterios comunes para hacer el ejercicio de apreciación de potencial, como es el learning agility; y que permitiese realizar el mapa de talento como punto de partida para tomar decisiones de desarrollo de los equipos.

Queríamos simplificar y hacer más intuitivos los procesos de gestión del talento en Moeve, convirtiéndolos en herramientas efectivas para el desarrollo de las personas

¿Por qué incorporar el enfoque de learning agility para evaluar el potencial?

C.L.: En los entornos de transformación que vivimos de los negocios, el concepto de learning agility se ha convertido en el mejor indicador de potencial de las personas. De acuerdo con él, tener potencial significa, sobre todo, la capacidad de aprender de la experiencia tan rápido o más que el entorno actual, contribuyendo a su transformación.

María Vilas Gómez, Talent & Learning advisor en Moeve (M.V.G.): Incorporar el enfoque de learning agility para evaluar el potencial en Moeve nos permite identificar de manera más efectiva a los colaboradores capaces de aprender rápidamente, adaptarse a nuevas situaciones y manejar la complejidad, cualidades esenciales en un entorno de negocio dinámico y en constante cambio.

Noemí Latorre, consultora senior en Moebius (N.L.): Además, learning agility se ha demostrado como un predictor confiable de éxito futuro en roles de liderazgo, ya que pone el foco en las habilidades transferibles y la capacidad de adaptación, más allá de las competencias actuales.

A.H.: Nos permite fomentar una cultura de desarrollo continuo, innovación y resiliencia, preparando a nuestra organización para anticiparse a los desafíos estratégicos y garantizar un liderazgo sostenible, alineado con la evolución de nuestras necesidades empresariales.

¿Qué cambios en la movilidad interna del talento en Moeve se van a poner en marcha a partir del nuevo modelo?

A.H.: El nuevo modelo de potencial refleja también la transformación de las carreras profesionales. Las carreras ya no son lineales. Se redefinen desde las experiencias y los proyectos más que desde los puestos. Crecer profesionalmente es hoy entrar en procesos de reskilling y upskillling continuos.

Dentro de este nuevo contexto, es clave tener modelos más flexibles y, por parte de los profesionales y los managers que les apoyan, es más importante que nunca la proactividad para crecer profesionalmente.

A partir del nuevo modelo de gestión del talento en Moeve, se implementarán cambios clave para dinamizar la movilidad interna y maximizar el desarrollo de nuestros colaboradores.

M.V.G.: Se busca promover un enfoque más flexible, transparente y accesible, donde las oportunidades internas sean visibilizadas de manera proactiva para fomentar el movimiento horizontal y vertical.

También se integrará la evaluación del potencial basada en learning agility como un criterio esencial para la identificación de talento para roles clave, permitiendo decisiones más predictivas y alineadas con el crecimiento futuro.

Además, se facilitarán itinerarios de desarrollo personalizados que combinen experiencias desafiantes, aprendizaje continuo y mentoría, impulsando trayectorias profesionales flexibles y dinámicas.

N.L.: Estos cambios buscan no sólo fortalecer la retención del talento, sino también crear una cultura de aprendizaje y agilidad que prepare a la organización para los retos venideros.

En los entornos de transformación que vivimos de los negocios, el concepto de learning agility se ha convertido en el mejor indicador del potencial de las personas

¿Qué expectativas tienen para el modelo en los próximos años?

A.H.: En los próximos años, nuestras expectativas para el nuevo modelo de gestión del talento en Moeve se centran en convertirlo en un motor estratégico de crecimiento sostenible y adaptación organizacional. La clave es conectar las necesidades de talento de la organización con el desarrollo de carreras de las personas en un entorno de transformación.

A largo plazo, aspiramos a mejorar la movilidad interna, incrementar la retención del talento clave y reducir la dependencia de contrataciones externas, alineando nuestras decisiones de talento con los objetivos de transformación e innovación de la compañía.

M.V.G.: Esperamos que el enfoque basado en learning agility permita una identificación temprana y precisa del talento con mayor potencial, fortaleciendo nuestra capacidad para desarrollar líderes internos preparados para asumir roles críticos.

Además, buscamos crear una cultura de aprendizaje continuo, donde los colaboradores se sientan motivados a crecer y a asumir nuevos desafíos.

¿Cómo planean integrar este enfoque en otros procesos de gestión de talento?

A.H.: Aquí nos van a ayudar mucho las seis Academias Moeve con las que contamos, y que han surgido al mismo tiempo que el modelo. Estas seis academias dan respuesta a nuestras necesidades específicas de aprendizaje, y están alineadas con la estrategia Positive Motion de la compañía.

Si crecer profesionalmente va más de experiencias y proyectos para los que hay que hacer reskilling y upskillling continuos, las academias facilitarán estos procesos.

F.M.: Vamos a tener mucha demanda de ellas. En particular, la Academia de Liderazgo y Power Skills nos va a ayudar a varias cosas. Por ejemplo, a desarrollar competencias que ayuden a nuestros lideres a navegar entre la paradoja del perform vs transform; a empoderar a los profesionales a crecer profesionalmente como parte de sus power skills, desarrollando su learning agility y la búsqueda proactiva de experiencia; o a motivar a los managers a jugar un rol activo: ganar su compromiso para visibilizar el talento y generar movilidad, hacer que las conversaciones de carreras sucedan, crear experiencias catalizadoras y facilitar mucho feedback continuo.