Gestión de talento en 2023: grandes tendencias para aportar valor

Las tendencias que se muestran a continuación pueden agruparse en tres bloques. El primero tiene que ver con elevar la “calidad” de los líderes en todos los niveles de responsabilidad de la empresa. El segundo se refiere al necesario rediseño de los procesos de identificación y evaluación de sucesores, altos potenciales y nuevos empleados. Y el tercero refuerza la importancia de impulsar una cultura de aprendizaje y desarrollo que facilite la adaptación al entorno.

Desbloqueo de las capacidades de los líderes que están en primera línea

La pandemia, y algunas de las actuaciones implantadas de forma necesariamente urgente, han destapado carencias en las capacidades de estos profesionales para afrontar los nuevos retos, a la vez que se ha constatado que siguen siendo el grupo de líderes más desatendido en su desarrollo profesional. Por ello, las organizaciones van a apostar por el desarrollo de sus capacidades de liderazgo, ofreciendo experiencias de aprendizaje que vinculen liderazgo y negocio; que identifiquen no solo lo que hay que hacer sino los momentos críticos en los que se debe hacer, para marcar la diferencia; que trabajen los cambios de mentalidad para cambiar el comportamiento; y que sean experiencias memorables, flexibles e integradas en el día a día de su actividad.

Mandos intermedios preparados para el cambio

No son solo los líderes de primera línea quienes han de afrontar nuevos retos. Los niveles intermedios, con una responsabilidad más compleja, son claves para asegurar que los cambios y las transformaciones en los modelos de negocio se ejecutan adecuadamente y producen los resultados deseados. El nuevo rol que se les pide supone evolucionar de solucionadores de problemas hacia líderes “listos para el cambio”, capaces de generar negocio y gestionar la incertidumbre tanto dentro como fuera de la empresa.

 
Tomarse en serio la sucesión de la alta dirección

En muchas ocasiones, las organizaciones y los propios directivos han dejado su proceso de sucesión al azar o han implantado modelos y enfoques no suficientemente meditados, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa a medio plazo. Cuando ha surgido este tema en las conversaciones mantenidas, constatamos que lo que antes era deseable ha pasado a ser necesario y una preocupación. La creación de un riguroso proceso de sucesión comienza con la visión del futuro del negocio y de la estrategia empresarial para, a continuación, definir un perfil con criterios claros que faciliten elaborar una lista reducida de candidatos. Nuevas herramientas de evaluación y una nueva combinación de herramientas de desarrollo están siendo aplicadas para asegurar una sucesión idónea.

Modelos de liderazgo entendibles y realmente vividos y aplicados

El segundo bloque de tendencias pone el foco en algunos procesos y responsabilidades de los equipos de gestión de personas. En este sentido, en demasiadas conversaciones hemos oído que la organización no aplica el modelo o el marco de referencia de liderazgo, competencias, etc. Y también hemos oído que la razón puede ser haber utilizado marcos de trabajo genéricos, con un lenguaje oscuro y con poca o ninguna participación de los “usuarios”. Por ello, los nuevos modelos se elaboran de forma conjunta con los líderes y otros miembros de la organización, integrando negocio, valores y estrategia, con un lenguaje entendible; buscan cómo pueden ponerse en práctica en los momentos clave de la actividad; y se integran en los procesos de gestión de personas. Y todo en este orden. La involucración en el desarrollo del modelo favorece el compromiso con su aplicación.

Enfoques ágiles para la selección y desarrollo de talento

Al igual que en el caso de la sucesión, la mayoría de las organizaciones considera que el entorno de cambio y transformación que afecta a sus negocios requiere repensar cómo se está definiendo e identificando a los candidatos para una incorporación o para formar parte de un grupo de profesionales de alto potencial. ¿Debemos elegir a los que poseen –o están más cerca de– lo que necesitamos, o a aquellos más capaces de aprender y adquirir lo que se necesitará? Estas y otras son preguntas que conllevan un replanteamiento de los procesos de identificación, evaluación y desarrollo, así como del onboarding, en su caso.

Mejora de la cultura de aprendizaje y ecosistemas de aprendizaje personalizado

Finalmente, el tercer bloque se refiere a trasladar a los profesionales la necesidad de aprender y desarrollarse a lo largo de toda su vida laboral, como forma de facilitar la adopción de los cambios que vienen y vendrán.

El consenso de nuestros interlocutores es que se necesita dar un mejor significado y dar a conocer mejor la intención de las iniciativas de desarrollo, alineándolas con los valores, el propósito y las expectativas del negocio. La involucración de todos los miembros de la plantilla, de nuevo, aparece como un elemento fundamental para lograr un efecto dominó que impulse un cambio sin precedentes y a gran escala. Asociado con lo anterior surge la necesidad de repensar las soluciones de aprendizaje ofertadas, en la medida que muchas han resultado ineficaces debido a que los formatos y los métodos no han sido suficientemente personalizados, y no han resultado atractivos.

A diferencia de la formación, el aprendizaje es una práctica constante que se desarrolla en el ámbito de trabajo y que va a evolucionar de episódico y reactivo a continuo, ágil y adaptado a las necesidades del empleado.

Sin duda alguna, la inclusión de estos “movimientos críticos” en las prioridades de las organizaciones va a suponer una gran ayuda para que estas optimicen sus inversiones en talento. Asimismo, les va a facilitar que salgan reforzadas y con una estrategia enfocada a las personas, definida y de alto impacto.