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La diversidad y la inclusión son una palanca de la estrategia de Schneider Electric

Ainoa Irurre VP europea de Adquisición de Talento y Movilidad de Schneider Electric

Desde muy joven, Ainoa Irurre tenía dos cosas claras: que era una apasionada de trabajar con personas y quería contribuir a dejar un mundo mejor. Estas premisas le llevaron a trabajar en Schneider Electric, una multinacional que tiene muy claro que la Diversidad y la Inclusión (D&I) tienen un impacto directo en la cuenta de resultados. Por ello, en 2009, la compañía –con 135.000 empleados en más de 125 países– se puso a trabajar a nivel global en políticas que favorecieran la contratación de talento femenino, así como la igualdad de oportunidades, la diversidad y la flexibilidad. Unas políticas que, tal y como cuenta Ainoa Irurre, vicepresidenta de Adquisición de Talento y Movilidad para Europa de la compañía, no están exclusivamente diseñadas para el talento femenino, pues la D&I va de mujeres, pero también de hombres.

¿Cómo ha evolucionado la diversidad y la inclusión desde que se incorporó a Schneider Electric?

En enero de 2007 me incorporé a Schneider Electric, una compañía de éxito y líder en el mercado, pero que por su componente ingenieril siempre había sido muy masculina. Recuerdo una reunión, en mayo de 2007, en la que había más de 100 personas en una sala y solo dos de ellas éramos mujeres. Me impresionó muchísimo porque venía de entornos muy diversos, tanto mi empresa anterior como en mi vida personal. Es una imagen que se te queda grabada en la mente, precisamente, porque ese no era el tipo de compañía que queríamos. Entonces, a mi regreso, se lo comenté a mi jefe y me contestó: “Para eso estamos aquí, para cambiar las cosas y trucar la balanza”.

La flexibilidad y la conciliación no va de mujeres, va de personas

Hoy en día, la diversidad y la inclusión (D&I) forman parte de la estrategia, pero empezamos a trabajar hace muchos años viendo de forma muy clara que la diversidad y, especialmente, la inclusión son una palanca para la estrategia de la empresa.

 

Muestra de ello es que hoy Schneider Electric es una compañía pionera en iniciativas de igualdad, diversidad e inclusión. ¿Cuáles destacaría?

En el año 2009 implementamos nuestra primera política de teletrabajo y creamos un Comité de Gender Balance, con representación de hombres y mujeres porque creemos que la igualdad no va de unos contra otros, sino de que cada persona es diferente y la diferencia suma. También, en 2009, establecimos cuotas a la contratación de mujeres y fijamos que en la lista de candidatos finalistas siempre tenía que haber una mujer. Y, posteriormente, empezamos a trabajar con el desarrollo del talento femenino dentro de la compañía y diseñamos estrategias para visibilizarlas, darles más oportunidades y explicarles los referentes. Y, finalmente, cuando implementamos las medidas de flexibilidad, no las establecimos pensando en mujeres sino en personas, porque la flexibilidad y la conciliación no va de mujeres, va de personas.

 

¿Está a favor del establecimiento de cuotas a la contratación de talento femenino?

Estaría encantada de que no tuviésemos que hablar a estas alturas de cuotas, porque significaría que hemos logrado el objetivo. En el año 2009 establecimos una cuota en la selección: en la lista de candidatas finales tenía que haber una mujer, veíamos que no progresábamos suficientemente en la incorporación de mujeres dentro de la compañía, ni en las posiciones de líderes ni de ventas. Fue entonces cuando decidimos poner cuotas en la contratación.

En Schneider Electric queremos ser un espejo de la sociedad en la que vivimos y, de la misma manera que evaluamos el talento y las soft skills, ¿por qué no introducir la variante de género en las contrataciones? Creo que se trata de poner en valor que contrataremos siempre mujeres con talento, las cuotas son un tema de aceleración y algo que tiene que desaparecer.

 

¿Cómo han avanzado las políticas y medidas de igualdad en Schneider Electric?

Doce años después, hemos avanzado muchísimo en todo el círculo de la experiencia tanto del empleado como del candidato. Potenciamos nuestra imagen externa como empleador donde la D&I forma parte de nuestro ADN y, además, explicamos claramente que queremos ser el espejo de la sociedad en la que vivimos, donde el 50% del talento es femenino.

Nuestro CEO dice que nuestra D&I forma parte de nuestro presente, pero también forma parte de nuestro pasado y quiere que forme parte de nuestro legado

Tenemos cuotas a la contratación femenina, en Iberia y en el mundo, y hemos establecido que cada año tenemos que contratar a un 50% de mujeres a nivel mundial, también unos porcentajes de mujeres en ventas y mujeres en posiciones de liderazgo. Queremos que los Comités Dirección todo el mundo tengan más de un 33% mujeres y, además, que todas las personas de Schneider Electric tengan igualdad de oportunidades. Necesitamos talento, pero generamos igualdad de oportunidades.

 

Cuando analizaron la brecha de género en la compañía. ¿Se llevaron sorpresas?

Hicimos un exhaustivo estudio y detectamos que teníamos once puntos de diferencia entre hombres y mujeres por multitud de razones: históricas, promociones internas, adquisiciones de compañía… Ahora ese gap está prácticamente erradicado. En la vida hay que ser activista, además de agentes de cambio. Lo hemos comunicado, tanto externa como internamente, para que la gente entienda el qué, el cómo y el por qué.

 

 

¿Cómo influye que el CEO de la compañía se manifieste claramente a favor de estas políticas?

Schneider Electric, a nivel mundial, siempre ha sido líder y referente en políticas de diversidad e inclusión. Nuestro CEO dice que nuestra D&I forma parte de nuestro presente, pero también forma parte de nuestro pasado y quiere que forme parte de nuestro legado.

Cuando el CEO de una compañía de más de 135.000empleados con presencia en más de 125 países comunica públicamente que para él la diversidad y la inclusión forman parte de su estrategia, provoca que este tipo de medidas avancen de forma real y efectiva.

 

Además, se trata de una serie de compromisos que han hecho públicos, también, a nivel oficial…

Efectivamente, en 2014 comunicamos públicamente que íbamos a eliminar la brecha de género. Somos parte de HeForShe y firmamos con la ONU nuestros Women Empowerment Principles con Naciones Unidas. Todo ello con un claro compromiso: que en el 2020 no podía haber ningún empleado en ningún país del mundo con diferencias de género. Por tanto, entre 2014 y 2020, en la zona ibérica, hemos invertido más de 2,5 millones de euros para eliminar la brecha de género.

 

Ha dicho públicamente que trabaja con el mejor equipo de RRHH posible. ¿Cómo ha desarrollado el liderazgo femenino dentro de tu equipo?

Soy la cara visible de un equipo maravilloso, un equipo que me ha puesto las cosas fáciles, un equipo trabajador, creativo y disruptivo, que ha sabido pasar los malos momentos y disfrutar los buenos. Al final, tienes que trabajar con personas mejores que tú y mi obsesión siempre ha sido contribuir a dejar algo mejor que lo encontré.

Entre 2014 y 2020, en la zona ibérica, hemos invertido más de 2,5 millones de euros para eliminar la brecha de género

D&I y liderazgo en femenino ha sido una constante en todos estos años que he estado dirigiendo a este equipo de personas. Hemos establecido programas de formación y desarrollo específicos para el colectivo de mujeres, pero nuestro propósito siempre ha sido sumar al colectivo de hombres. También hemos establecido muchas formaciones y programas de acompañamiento y desarrollo dirigido a los hombres de la compañía, porque esto va de sumar y que entiendan la importancia de tener equipos diversos. También hemos realizado mucha formación en sesgos inconscientes y cómo trabajamos con equipos diversos.

 

Al final, se trata de programas específicos para ellas, establecer referentes, programas de mentoring… Esto no va de discriminación, va de diferenciación, de suma talento, de que somos diferentes y que las capacidades diferentes nos hacen mejores. Hay una frase que utilizo mucho que es “Yo no quiero ser igual que tú, soy diferente como tú”.

 

¿Existe un estilo de liderazgo femenino?

Es un tema difícil, creo en lo masculino y en lo femenino. Pero sí creo que el liderazgo femenino tiende a tener un estilo mucho más cooperador, de co-liderazgo, de consenso, de diálogo, de pragmatismo. Entonces, sí que creo que existen cualidades que se vinculan más con lo femenino, que van más relacionadas en que no hay tanto ego porque lo que importa es que salgan las cosas, no quién las haga. En definitiva, el liderazgo femenino está menos vinculado al poder y más a la contribución conjunta.

 

¿Cuáles son los principales frenos al desarrollo del liderazgo femenino en la actualidad?

Hay una parte que tiene que ver con nosotras mismas, con esa convicción de creernos que lo podemos hacer y podemos aportar. Cuando tomé la posición de vicepresidenta europea de RRHH, en enero de 2015, pensé en decir todo lo que no tenía, en lugar de destacar mis fortalezas. Por ello, animo a todas las mujeres a que trabajen en sus áreas de mejora, pero se apalanquen más en sus fortalezas.

Hemos establecido programas de formación y desarrollo específicos para el colectivo de mujeres, pero nuestro propósito siempre ha sido sumar al colectivo de hombres

Desde pequeñas nos han educado con un nivel de exigencia, de tener que llegar a todo. No somos mujeres perfectas, somos personas que comentemos errores y que tenemos días mejores y peores, igual que ellos. Esto es algo que vemos a menudo cuando proponemos promociones: muchas mujeres nos cuentan todo lo que les falta para asumir el puesto, mientras que los hombres las aceptan sin problemas.

 

¿Qué hacer para corregirlo?

Por una parte, el acompañamiento es esencial. Yo he tenido acompañamiento en la compañía por parte de managers maravillosos, que generalmente han sido hombres, y que me han ayudado muchísimo. Las empresas cada vez son más conscientes de la importancia de la D&I, de que esto suma, de que se rompe el pensamiento unilateral, de que esto va directamente a tu cuenta de resultados.

Y otro punto clave es la educación en la familia y en la escuela, que se haga creer, tanto a niños como a niñas, que son capaces de hacerlo todo y que no hay diferencias por cuestión de género.

 

 

La comunicación es una aptitud esencial en el modelo de liderazgo. ¿Qué crees que aportan las mujeres a la comunicación?

La comunicación es esencial en la vida, pero pensando en las empresas siempre le digo a mi equipo que piense cómo nos gusta que nos traten en la vida. Las personas de las compañías lo pueden entender todo, pero necesitan que lo expliquemos de forma transparente y directa, con autenticidad y que les tratemos como adultos.

 

No hay nada peor que el rumor o el cuchicheo de la máquina de café. Eso mata a las compañías. Cuando se explican las cosas con transparencia, autenticidad y como adultos, todos y todas estamos preparados para que ocurran cosas. Es clave en los buenos momentos, para celebrar, pero en momentos difíciles es más importante que nunca.

El liderazgo femenino tiende a tener un estilo mucho más cooperador, de coliderazgo, de consenso, de diálogo, de pragmatismo

Los estilos de comunicación también van de personas, pero sí que es verdad que las mujeres solemos tender a compartir y contar las cosas, y la apertura en la comunicación es una cualidad que se vincula más a lo femenino. Hoy en día vemos más CEO hombres que han adoptado una postura de comunicar abiertamente. Al final vivimos en un mundo de sobreinformación, la digitalización ha provocado que todos los equipos tengan acceso a la misma información que tenemos nosotros, por ello, esconder las cosas, no ser transparentes o no ser directos va absolutamente en nuestra contra.

 

¿Cómo cree que la pandemia ha cambiado las formas de trabajo?

Lo que vivimos en la pandemia no fue teletrabajo, fue pura supervivencia. Fue un momento muy difícil, que nos tuvimos que quedar en nuestros hogares y organizar trabajo, colegios, casas, sin salir… Yo creo que eso no es teletrabajo ni medidas de flexibilidad. Fue pura supervivencia.

 

Todos esperamos que la vacuna traiga los efectos esperados y podamos volver a una situación que, sinceramente, no será la misma. Al menos, en Schneider Electric vemos que hay hechos que han llegado para quedarse. Apostamos por nuevas formas de trabajar que se basan en un modelo híbrido que llevamos implantando desde 2010, facilitando a las personas que puedan teletrabajar y que puedan venir a la oficina. Como compañía, queremos que nuestros empleados continúen viniendo un par de días a la semana a la oficina, ya que ayuda a conectar emocionalmente con la compañía y con tus compañeros. Durante la pandemia hemos visto que somos seres sociales y necesitamos contacto humano. Además, creemos que la inteligencia colectiva suma y estando juntos surgen buenas ideas. Creemos que el modelo híbrido ha llegado para quedarse, las TIC nos facilitarán la vida.

 

¿Qué hay que hacer para favorecer la flexibilidad en el new way of works?

 Es cierto que durante la pandemia hubo muchísimas personas que asumieron jornadas eternas, con circunstancias difíciles, algo que como muestran los distintos estudios fue especialmente marcado para las mujeres. Como compañía tenemos que ayudar ante estas circunstancias y proporcionar los entornos que les permitan balancear.  En nuestro caso concreto, el hecho de que la mayoría de nosotros ya teletrabajásemos varios días a la semana, sumado a una fuerte cultura de la confianza -en contraposición a una cultura de control- nos hizo más fácil que a otros poder gestionar vida profesional y vida personal, conciliar. Pero es importante que insistamos en que la conciliación va ligada al concepto de persona, no al concepto de mujer. Cada vez tenemos más padres separados, con custodias compartidas, muchas personas con padres mayores que necesitan que les facilitemos poder trabajar con ellos. Creo que las compañías tenemos que pensar en que, si queremos tener al mejor talento, tenemos que establecer unos marcos para ayudar a las personas a que quieran quedarse con nosotros. Para empresas grandes y tecnológicas este cambio, aunque como cualquier cambio cultural requiere tiempo, puede resultar sencillo. Pero en un país de muchísimas empresas  pequeñas y medianas necesitamos que desde las instituciones públicas se les apoye para establecer marcos y políticas que les ayuden a establecer medidas de flexibilidad.

Lo que vivimos en la pandemia no fue teletrabajo, fue pura supervivencia

¿Cuáles son tus próximos retos a nivel profesional?

Mi reto es aspiracional: ser feliz y ver crecer a mi hijo. Valorar lo que tenemos y seguir contribuyendo a que Schneider Electric sea el mejor lugar para trabajar, poniendo mucho foco en todos los temas de D&I, porque soy una apasionada de ello, y contribuir a que nuestros clientes y sociedad tengan un foco en D&I y en sostenibilidad. Y como decía Pau Donés, a disfrutar la vida que es una y corta. Son cuatro días y tres, ya los hemos vivido.

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