El talento es conocimiento transformado en acción que alcanza resultados

Tras varios años en la compañía, asumió su nuevo cargo en junio de 2020. ¿Cómo fue la transición en plena pandemia?

Yo diría que vertiginoso. Afortunadamente, llevábamos unos meses adaptándonos al trabajo en remoto lo que facilitó que pudiésemos hacer efectivo el cambio a pesar de la situación de pandemia, todo ello sin que los procesos parasen y consiguiendo que la transición fuese perfectamente ordenada. Un cambio en la organización implica también un cambio en la manera de trabajar. Lo primero, entender motivaciones, intereses, preocupaciones, del colectivo de empleados. Por aquel entonces, uno de los grandes retos era dar a conocer a todos el nuevo Plan Estratégico 2020-2024 “Rumbo al Valor” en un escenario donde no podíamos utilizar los modelos tradicionales de comunicación con los empleados. Para ello, se articuló una campaña orientada a que las personas de la organización lo hiciesen suyo.

Ya venían de un plan director de RRHH con horizonte en ese 2020. ¿Qué balance hace del mismo?

El Plan Director tenía como pilares trabajar en sistemas, procesos y engagement de personas. Avanzamos mucho con la parte de procesos, tratando de construir una base sólida sobre la que apalancar el resto de los proyectos que vendrían. Diseñamos, definimos e implantamos políticas de gestión de personas que apliquen al grupo de manera global. El siguiente paso es acompañarlo con los sistemas necesarios para llevarlos a cabo. En este sentido, empezamos a trabajar hace cinco años y seguimos mejorando, actualmente con un equipo de IT muy potente.

En nuestro ámbito, existen algunos aspectos en los que siempre tienes que seguir trabajando y nunca es suficiente, como seguir mejorando nuestro programa de onboarding, nuestra imagen de empleador, etc. En esencia, cuando se habla de engagement no podemos caer en la autocomplacencia.

Como dice, uno de sus retos era la mejora del engagement. ¿Cómo están trabajando en este aspecto?

Por una parte, trabajamos continuamente para incrementar y dar a conocer nuestra Propuesta de Valor del Empleado, con un paquete de beneficios sólidos que poder ofrecer a las personas que componen la organización. Disponemos de planes de formación y desarrollo que ayudan a crecer profesionalmente a las personas en la compañía, pudiendo destacar nuestro programa de mentoring interno, y, por supuesto, usamos la información que los propios trabajadores nos facilitan para lanzar iniciativas que cubran sus necesidades.

No podemos olvidar que nos encontramos en una organización internacional, donde solo el 10 % de nuestra plantilla está en España. Nos esforzamos en trasladar y adaptar las diferentes acciones a las realidades de los países en los que estamos presentes, con un importante trabajo por parte de los equipos de personas que permita mantener conectados a los trabajadores.

Existen, asimismo, actuaciones con carácter transversal que contribuyen a incrementar este engagement. Por ejemplo, en materia de Seguridad y Salud, impulsando la vacunación de los trabajadores de diferentes plantas, como Ecuador o Guatemala, o en el ámbito de RSC, pudiendo destacar la construcción de una guardería para los hijos de empleados en Namibia. Y, en este sentido, durante la pandemia, si ya era parte importante en la función de RRHH, se convirtió en fundamental. Durante ese período, estuvimos acompañando a nuestros empleados con llamadas telefónicas, ofreciendo servicios como ayuda psicológica, gimnasio online y formando en cuestiones que se habían convertido en algo clave, como la gestión de equipos en remoto. Nuestro objetivo siempre fue claro: escuchar, facilitar y acompañar.

También apostaban por un modelo de gestión de personas más profesionalizado y flexible. ¿En qué momento están?

Seguimos evolucionando para dar respuesta a las necesidades del negocio en cada momento. Nuestra intención es estar cada vez más cerca de las distintas áreas de negocio de la compañía para poder dar respuesta y soporte a las necesidades que puedan tener. Creo que, en referencia a los modelos de gestión de personas, los más acertados son los que se adaptan a la realidad y la cultura de cada compañía. También estamos empezando a trabajar con nuevas metodologías de trabajo, empezando a enfocarnos en Agile.

Además, han diversificado el negocio, lo que implica que la organización necesita nuevos perfiles. ¿Qué tipo de profesionales buscan y cómo lo hacen?

Impulsar la tienda online ha tenido dos consecuencias: por un lado, la contratación de perfiles especializados, buscando personas que han trabajado esta función en empresas de sectores más maduros en el comercio online. Por otro, la capacitación de personas que ya formaban parte del Grupo y asumen nuevas tareas vinculadas a este negocio. Como filosofía de compañía, antes de acudir al mercado, convocamos internamente las posiciones para dar posibilidades de desarrollo a nuestros empleados.

La evolución de la sociedad, la tecnología y las empresas provoca que en muchos casos la definición de talento evolucione. ¿Qué es talento para Nueva Pescanova? ¿Cómo lo ayudan a crecer?

Para mí, conocimiento transformado en acción que alcanza resultados. Nuestro modelo de actuación sobre personas se basa en planes de desarrollo individuales, trabajando con los managers para identificar acciones concretas a llevar a cabo en un corto y medio plazo. Nosotros somo catalizadores de ese desarrollo, pero la responsabilidad última de su cumplimiento y seguimiento la centralizamos en los managers. Uno de los pilares de la transformación que estamos llevando a cabo es apoyarles a través de un modelo de liderazgo del Grupo para que sean verdaderos actores principales en el desarrollo de sus colaboradores.
Potenciamos, principalmente, habilidades de liderazgo, gestión de proyectos, innovación y orientación a resultados.

Como grupo internacional, ¿fomentan la movilidad internacional? ¿Y la transversal?

Sí, estamos presentes en 19 países de cuatro continentes, lo que convierte a la movilidad internacional en una palanca clave para la organización, tanto como herramienta que promueve el desarrollo profesional desde una perspectiva internacional como por el hecho de que la movilidad internacional actúa como motor de la consolidación de la cultura corporativa y la gestión del conocimiento y buenas prácticas entre los distintos países.

Y la movilidad transversal también es una herramienta de desarrollo profesional. Históricamente, se ha percibido el desarrollo casi de forma vertical y existen otras fórmulas de desarrollo horizontal muy bien percibidas por los empleados.

¿Cómo es la experiencia de empleado que ofrecen? ¿Cuáles son sus claves?

La cuidamos y atendemos mucho, de manera que le acompañamos durante toda su vida en el Grupo, desde su incorporación con la coordinación del primer día, asignación de buddy y sesiones de inducción personalizadas. Posteriormente, con el seguimiento de su incorporación, la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. Finalmente, en la salida, con entrevistas de salida y acompañamiento en el cierre/cambio de ciclo. La clave es escucharlos, en cada uno de esos momentos, a través de herramientas como las que hemos comentado.

Nosotros somos catalizadores del desarrollo, pero la responsabilidad última de su cumplimiento y seguimiento la centralizamos en los managers

Creo que, históricamente, las compañías hemos cometido el error de dedicar mucho esfuerzo a seducir y atraer profesionales y el día que se incorporaban eso se acababa. Por eso es tan importante la búsqueda, como el onboarding y el posterior acompañamiento durante su vida en la compañía.

¿Cómo influye en ella ese modelo de liderazgo que comentaba antes?

Dentro del Grupo, estamos liderando un plan de transformación cultural y nuestra prioridad es apoyar a nuestros líderes para que cumplan con éxito los objetivos, mejorando cada día su experiencia e interacciones dentro de la organización. Por otro lado, estamos convencidos de que sin participación no hay compromiso. Por este motivo, hemos construido un modelo de liderazgo en cooperación con las filiales y los negocios en los cuatro continentes en donde estamos presentes. Para diseñarlo, hemos escuchado y analizado las fortalezas y áreas de desarrollo de las cuatro unidades de negocio que integran el Grupo: pesca, acuicultura, fabricación y comercialización. Fruto de la colaboración internacional con 13 países, finalmente, diseñamos el “perfil de líder ideal” que necesitamos para cumplir los objetivos de nuestro plan estratégico “Rumbo al Valor”. La experiencia del empleado se ha visto reforzada porque hemos construido un nuevo modelo de liderazgo entre todos y para todos. Más de 600 personas a nivel global están siendo acompañadas para asumir con mayor confianza su rol de líderes.

Hacen un gran hincapié en la formación de sus profesionales. ¿Cómo se concreta esta apuesta?

Ofrecemos distintos tipos de formación en cuanto a contenido: formación corporativa, muy alineada con los valores de la compañía; formación técnica específica, cubriendo necesidades concretas para el desarrollo de una función o puesto de trabajo; y apostamos por la formación interna, aprovechando el conocimiento de los profesionales del Grupo mediante sesiones/academias en las que trasmiten el conocimiento a otros profesionales. Además, también ofrecemos distintos tipos de formación en cuanto a formato, contamos con un campus de formación online, plataformas de formación virtual y, por supuesto, mantenemos el formato presencial, con todas las medidas que esta nueva situación requiere, para determinados programas formativos. Tratamos de seguir potenciando nuestro modelo 70 (aprendizaje experiencial) /20 (mentoring, coaching, shadowing) /10 (formación tradicional).

La formación es una herramienta muy potente para el desarrollo, aunque no la única ni mucho menos.

Nueva Pescanova también apoya el talento joven y tiene acuerdos con centros educativos para ofrecer prácticas a sus alumnos. ¿Qué les aporta este talento joven?

Precisamente, en estos momentos, acabamos de poner en marcha el “Programa Alevín”, un programa de talento joven a través del cual 15 personas se han incorporado en diferentes áreas la compañía y, además, perfiles que llegan de distintos países como China o Brasil. Durante un año, tendrán la oportunidad de formarse con nosotros, y conocer el negocio de la mano de profesionales del Grupo, con el fin último de realizar una asignación internacional, lo que sin duda será de gran relevancia en lo que a su desarrollo profesional se refiere.

¿Qué proyectos destacaría de los puestos en marcha por su departamento en los últimos tiempos?

Además del “Programa Alevín”, cabe destacar el nuevo diseño del modelo de valoración del desempeño, simplificando el mismo y mejorando la usabilidad de los sistemas para hacerlo más cercano al empleado. De la mano del rediseño del proceso surge la necesidad de puesta en marcha de un Modelo de Actuación sobre personas para clasificar el talento existente en la organización, definiendo planes de desarrollo ad hoc para los diferentes colectivos identificados. También nos encontramos en fase de evolución de nuestro modelo de identificación de potencial, focalizándonos en la movilidad geográfica y los idiomas.
Otro de los programas que están teniendo mucho éxito y notoriedad es “Impulsa”, nuestro proyecto de mentoring interno cuya valoración por parte de nuestros empleados es alta.

Por último, y dentro del proceso de cambio cultural en el que estamos inmersos, impulsamos metodologías ágiles, que permitan desarrollar proyectos con flexibilidad y rapidez.