Impulsamos la transformación de la compañía empoderando a nuestras personas

Tras varios años en la compañía, pero en otras funciones, en enero de este 2021 asume la responsabilidad de la gestión de personas en Iberia. ¿Cómo ha sido este cambio?

Muy emocionante. Aprendo cada día, sobre la empresa, la sociedad y el mercado, pero desde un punto de vista diferente al de antes. Y es algo muy apasionante.

¿Cómo es el departamento en el que se ha integrado?

Afortunadamente, el departamento de personas siempre ha sido muy sólido, innovador, disruptivo, con ganas de aprender, con profesionales que llevan muchos años trabajando por las personas de la empresa y me lo han puesto muy fácil. Creo que me he integrado de una forma súper natural.

¿Con qué propósitos llega?

Siempre he apostado por la cultura del alto rendimiento, por potenciar que la gente tenga ganas de aprender, de mejorar. Creo mucho en ayudar a la gente a conseguir sus metas, en el mentoring, en el coaching, en la colaboración… eso es lo que yo quiero potenciar desde esta posición. Desde Recursos Humanos ya apostaban por este tipo de herramientas de desarrollo y para mí es muy importante incidir en ello, ya que estoy aprendiendo muchísimo y me gustaría que otras personas pudieran experimentar lo mismo.

Seguimos aún en plena pandemia, ¿cómo lo están viviendo?

En cualquier momento de crisis hay algo fundamental que es trabajar como equipo, más unidos, más cerca, de empleados y de clientes, lo que ayuda a que mejore nuestra valoración y, por tanto, nuestro crecimiento.
Para nosotros, la pandemia, dejando al margen el sufrimiento que ha traído, ha supuesto estar más cerca a pesar de estar más lejos físicamente. Y nos ha venido bien, porque nos ha reforzado como equipo, nos ha unido muchísimo, nos hemos conocido mucho más, hemos mostrado nuestra vulnerabilidad y hemos salido reforzados.

Ustedes ya tenían un programa de teletrabajo en marcha desde hace años. ¿Fue más fácil extenderlo a todas las posiciones posibles?

Nosotros ya llevábamos once años con un modelo de teletrabajo, por lo que sí, irnos a casa en el confinamiento fue relativamente fácil. Conocíamos las herramientas tecnológicas necesarias para seguir trabajando, e incluso nos contactaban clientes para que les explicásemos cómo lo habíamos hecho y les ayudásemos. Y no solo en relación a las herramientas digitales, sino a la gestión de equipos en remoto, basada en la confianza en el profesional y en su desempeño.

¿Y ahora? ¿Qué modelo híbrido es el que tiene Schneider Electric?

Creemos mucho en una cultura híbrida, acudiendo a la oficina cuando es necesario y trabajando en remoto cuando no. Es cierto que vivimos en una cultura mediterránea en la que estamos acostumbrados y nos gusta trabajar con las personas al lado, cara a cara, pero no debemos olvidar los aprendizajes que nos ha traído la pandemia, que han puesto de manifiesto que el modelo híbrido es el más adecuado. Sí que hay que volver a la oficina, pero teniendo claro para qué. Creo que es bueno verse para hablar, para mantener conversaciones informales, que también son necesarias, para colaborar, para crear, pero hay otras tareas o procesos que pueden hacerse en remoto sin problemas.

Creo mucho en ayudar a la gente a conseguir sus metas, en el mentoring, en el coaching, en la colaboración… eso es lo que yo quiero potenciar desde esta posición

En mayo, lanzamos un programa de Flex at Work que contempla diversas medidas para flexibilizar la jornada laboral, desde comprar días de vacaciones, tomarte un mes sabático, o la semana de cuatro días, que estamos viendo si tiene encaje en nuestra cultura. Ha sido muy bien acogido, ya que la plantilla siempre agradece esa flexibilidad que permite responder a las demandas de cada persona.

Generalizar es complicado, y hay que encontrar un abanico de soluciones que vengan bien a todos.
Además, para que todo fluya, creemos que las oficinas deben tener las condiciones adecuadas y contar con espacios de coworking, de brainstorming, donde poder intercambiar ideas sobre cómo queremos que sea nuestro futuro… Y nosotros estamos ahora trabajando para conseguir que nuestras oficinas tengan los espacios para poder tener esas conversaciones poderosas.

En esas conversaciones poderosas, parte del protagonismo es del manager de equipos. ¿Cómo es ese mando intermedio en su organización?

El manager es quien impulsa la cultura hacia el resto de la organización. A veces, tiene más impacto que un miembro del equipo de dirección, ya que tiene a más personas a su cargo directo. Queremos que ese manager sea una persona cercana, transparente, que sepa retar al equipo, pero que también sea retado por este, que sea un líder transformador. Que sea capaz de trasladar esa cultura de forma rápida y eficaz y de darnos feedback de su equipo, ya que es quien mejor lo conoce. Tenemos y queremos potenciar una cultura de colaboración, de empuje y enfoque en el empleado para que dé lo mejor de sí a la compañía. El primer objetivo que le ponemos a un manager es que desarrolle al equipo y sea generoso, sea facilitador.

Y ese desarrollo implica también empoderamiento y crecimiento. ¿Qué oportunidades ofrece para ello Schneider?

Hace unos años, para poder cambiar de puesto necesitabas hablar con tu manager, con RRHH, y dependías de lo que ellos hicieran por ti. Ahora, contamos con la plataforma Open Talent Market, en la que cada persona que trabaja en Schneider Electric puede buscar su futuro y en esa búsqueda de desarrollo y transformación el que participa es el hiring manager, no su manager directo o el HRBP asignado. Es una forma de empoderar al empleado, de que asuma la responsabilidad de su propio desarrollo en una compañía que es lo suficientemente grande como para ofrecerle muchas oportunidades de crecimiento. Esta plataforma es una herramienta de desarrollo muy potente, ya que permite pasar por diferentes puestos, ser mentorizado por profesionales de muy diferentes funciones y posiciones en todo el mundo. Esto ayuda a trazar carreras muy enriquecedoras y que conforman perfiles muy top.

¿Cómo enfocan el aprendizaje?

Creemos que el aprendizaje es una palanca de desarrollo muy potente en la compañía. Tenemos claro que ahora todos debemos ser multiespecialistas, ya no sirve solo ser generalista en el mundo en el que vivimos. Hay que tener conocimientos sobre muy diferentes áreas en el mercado o en la empresa para poder desarrollarte adecuadamente. Para nosotros, el aprendizaje y el conocimiento llevan aparejados reflexionar y compartir. De esa manera, accedemos a ese conocimiento al que no conseguiríamos acceder solo con formación.

Con esta EVP, ¿qué tipo de candidatos buscan para incorporarse a su proyecto?

Tenemos un fuerte employer branding, una de cuyas patas son los acuerdos con diferentes universidades y escuelas de negocio que nos sirven para detectar y atraer talento, sobre todo perfiles digitales, que son tan necesarios actualmente. Cuando un candidato llama a nuestra puerta, lo primero que miramos es que encaje en nuestra cultura, las soft skills como bondad, generosidad, honestidad, transparencia, empatía, valentía, querer aprender, agilidad… además, estamos muy interesados en los perfiles digitales, que traen un mindset que les lleva a ser curiosos, a no estancarse, por lo que desde el primer día aportan a la empresa.

Esos son perfiles muy demandados en el mercado, ¿hay guerra por ese talento digital?

Sí, competimos en una guerra por el talento con muchas organizaciones y eso es bueno, por que hará que el talento sea mejor, se prepare más, se esfuerce más. Y para atraerlos, mostramos realmente cómo somos, no damos falsas expectativas, porque queremos que la gente entre aquí convencida de que es el sitio donde quiere estar. Y nuestra tasa de rotación, muy baja, demuestra que esta estrategia funciona.

Schneider les ofrece aprendizaje, conocimiento, formación, un lugar donde crecer, y donde ese crecimiento depende de sí mismo y de su aportación y empuje. Además, creemos firmemente en la diversidad, la inclusión y la equidad, porque no solo hay que hablar, hay que demostrar que aquello que dices lo pones en práctica.

En este sentido, el talento tech femenino suele ser escaso. ¿Qué políticas tienen en relación a la diversidad de género?

Tenemos el objetivo 50/40/30. Tener el 50 % de mujeres en plantilla, el 40 % formen parte del equipo directivo, y el 30 % formen parte de cualquier equipo. Afortunadamente, el mercado está cambiando y cada vez encontramos a más mujeres interesadas y formadas en los campos que a nosotros nos interesan, como la tecnología. Aunque también tengo claro que es nuestra marca empleadora la que ayuda a encontrarlas.

¿Qué retos se han marcado de cara al futuro?

Uno de los retos que nos hemos marcado para el año que viene es la gestión del talento en su vertiente generacional, desde los más seniors a los más jóvenes, promoviendo el mentoring inverso, porque necesitamos a todo el talento de la compañía para seguir avanzando. También queremos trabajar en la atracción de talento joven y preparar programas de Graduate para que conozcan la empresa y adquieran conocimiento de forma ágil y rápida para que puedan aportar lo más pronto posible.

Tras casi un año como responsable de gestión de personas, ¿qué destacaría de la experiencia?

Me siento muy orgulloso de estar cerca de todas las personas que forman Schneider y con las que compartimos su crecimiento. Programas como Flex at work o la plataforma Open Talent Market nos ayudan a conseguirlo. Dan el marco en el que nuestras personas pueden desarrollarse y decidir su propio futuro.

Además, he aprendido que todas las personas son únicas y que en esta diversidad está la clave para formar una empresa que atraiga talento y en la que la gente quiera desarrollarse. Y que tanto el negocio como la tecnología, al final, se reducen a las personas. Son la pieza principal de todo.