La clave del éxito es nuestra mentalidad de start up aplicada a un ambiente multinacional

¿Cómo es su departamento de RRHH?

Nuestro propósito, “Somos personas que protegen personas”, nos define como organización y es el principio que guía nuestras acciones y decisiones. Con este punto de partida, está claro que nuestros colaboradores están en el centro de todas nuestras decisiones. Esto impacta en todos los procesos de Gestión de Personas. Para ello, debemos esforzarnos por conocer qué les importa y entender qué les preocupa, reflexionar con y para ellos, hacerse cargo, dar autonomía y generar entornos que ayuden, en vez entorpecer, apoyándonos en datos para tomar mejores decisiones.

Durante estos últimos meses, el papel de Gestión de Personas se ha tornado imprescindible, y es aquí donde se han visto las carencias. Aquellos departamentos que no sabían escuchar, que no conocían a sus personas o no llevaban tiempo trabajando una cultura de autonomía y empoderamiento de los equipos y sus líderes, lo han pasado peor. En Securitas Direct, llevamos años apostando por ello, les hemos acompañado en su proceso de desarrollo, autonomía y crecimiento, con comunicación constante y bidireccional, y soportado por Analítica de Datos para acertar en los nuevos procesos. Ha sido un reto difícil y, a la vez, apasionante y hemos constatado que las diferentes acciones realizadas han tenido un impacto real. Tanto es así que en la última encuesta de eNPS hemos conseguido un récord histórico, subiendo hasta 23 puntos respecto a la anterior. No podríamos estar más orgullosos.

¿Cómo es la cultura corporativa de la empresa?

La cultura interna está centrada en la autonomía, la innovación y el emprendimiento. Es la búsqueda constante de nuevos retos sin miedo a equivocarnos lo que nos mueve. Por eso, siempre decimos que la clave del éxito es nuestra mentalidad de start up aplicada a un ambiente multinacional. A ella, sumamos valores que creemos fundamentales, como la diversidad y el compromiso. Además, estamos convencidos de la importancia de la autonomía y empoderamiento de los líderes y sus equipos; y con mucha coherencia, defendiendo esta cultura en todos los momentos y, sobre todo, cuando vienen situaciones como la que hemos pasado en la pandemia.

¿Cómo ha ido cambiando su departamento para dar respuesta a las necesidades del negocio?

Para esta nueva etapa de crecimiento (hemos doblado la compañía en estos últimos cuatro años), rediseñamos el modelo tradicional de RRHH y reformulamos cómo nos organizamos y, sobre todo, para quién trabajamos. El departamento de Personas es parte del negocio. Por lo tanto, podemos decir que tenemos tres ejes principales: estamos aquí para ayudar a negocio a resolver sus problemas y cumplir con la estrategia que se han marcado, no para resolver los problemas del departamento de RRHH. Utilizar los datos (muchos) que tenemos de las personas y los procesos para tomar mejores decisiones. Y poner al empleado en el centro, dándole autonomía, escuchándole y trabajando para él.

Realizamos una encuesta de compromiso voluntaria en la que participa el 97 % de nuestra gente y, analizamos sus datos para entenderlos en profundidad.

Tras esto, realizamos el People Plan de compañía para cada área y garantizamos que se cumpla apoyando una cultura de colaboración, transparencia y participación; creando un contexto de trabajo dinámico e innovador, aportando nuevas soluciones y competencias digitales; y diseñando nuevas formas de trabajo y espacios saludables.

Tenemos una cultura que fomenta el emprendimiento, la autonomía, no tener miedo a equivocarnos

¿Cuáles son las características de la gestión de personas en un sector como el suyo?

No es de ningún sector concreto, pero si tuviera que hablar de características diría que hay que humanizar la gestión de personas, ponerla en el centro, dar autonomía y empoderamiento, liberarnos de burocracia, acercarla al negocio y al entendimiento de su trabajo y, sobre todo, no estorbar, generar entornos, procesos y dinámicas que ayuden a que todos cumplamos nuestros objetivos. En definitiva, no poner las cosas más difíciles de lo que ya son.

Tienen una estructura en la que buena parte de su plantilla está dispersa. ¿Cómo llegan a sus profesionales? ¿Cómo logran comprometerlos?

Contamos con planes específicos que nos permiten mantener ese sentimiento de equipo y unidad y un robusto plan de bienestar. Además, la información y transparencia son claves. Nos apoyamos en una comunicación muy fluida a través de newsletters, intranet, herramientas sociales internas y a través de los managers, que son claves en esa comunicación más directa y cercana. Por supuesto, no se trata solo de comunicar, la clave radica también en escuchar y en fomentar esos canales bidireccionales.

¿Cómo influye en ella su modelo de liderazgo?

Nuestros líderes y profesionales son la garantía de nuestro éxito. Tenemos una cultura que fomenta el emprendimiento, la autonomía, no tener miedo a equivocarnos. Por ello, ponemos el foco en nuestros líderes para acompañarlos, ayudarles y desarrollarles en el camino de la difícil tarea de gestionar personas, pero los dueños del liderazgo, son ellos.

¿Cómo ha transformado la evolución tecnológica sus políticas de gestión de personas?

Para nosotros, los avances nunca se producen por la tecnología, los retos de verdad son de personas. La innovación es una seña de identidad en Securitas Direct. Estamos muy avanzados en la implantación de los nuevos modelos de trabajo y el uso de nuevas tecnologías, y somos conscientes de que debemos seguir aprendiendo en profundizar en el entretenimiento de la organización de equipos, organizar nuestras tareas en función de esta realidad, entender, por ejemplo, qué procesos funcionan mejor en remoto que en presencial y viceversa, qué ganamos y perdemos por el camino, etc. La pandemia ha sido un acelerador, ahora toca pulir el modelo.

¿Cuál es la imagen de Securitas Direct en el mercado laboral?

Hemos recibido numerosos reconocimientos como marca empleadora. Pero lo que de verdad importa y le da sentido a lo que hacemos es el reconocimiento de nuestra gente: el nivel de satisfacción y compromiso de nuestras personas se ha incrementado de manera robusta y sostenida año a año durante los últimos cinco años. Además, en el último lustro, nuestro equipo ha crecido en un 88 % y está formado actualmente por más de 8.500 profesionales. Hemos seguido contratando personas durante este último año tan especial, lo que demuestra que somos uno de los mayores empleadores de nuestro país. También, y fruto de ese compromiso con la diversidad, disponemos de programas de becarios y graduate con el objetivo de favorecer la incorporación del talento joven –hemos lanzado recientemente el programa de becas Verisure con una inversión de más de 200.000€–. Hemos potenciado en los últimos años la contratación de talento senior –perfiles de más de 45 años, concretamente el 12 % de las altas este año son mayores de 52– y potenciamos también el liderazgo femenino con programas de coaching específicos.

¿Qué política de gestión de la diversidad tienen en su compañía?

Entendemos la diversidad en el sentido más amplio: somos una compañía multinacional que pertenece a Verisure, estamos presentes en 16 países, tenemos 3,8 millones de clientes y somos 23.000 profesionales a nivel mundial. Frente a una sociedad y unos clientes diversos, las compañías necesitan profesionales diversos. Personas con historias de aprendizaje diferentes, con diferencias de género, generacional, cultural y competencial. Creemos en la igualdad de oportunidades, independientemente del género, de la edad, de la religión o de la raza de nuestros colaboradores

¿Cómo han afrontado la crisis sanitaria que nos ha afectado a todos? ¿Qué medidas han puesto en marcha para proteger al empleado y el empleo?

El Covid19 ha supuesto un cambio en nuestras vidas: desde la parte profesional, la conciliación con nuestra vida personal trabajando desde casa, nuestros hábitos del día a día, cómo nos cuidamos, cómo nos relacionamos. Por ello, como compañía, teníamos la responsabilidad de ayudarles y acompañarles en todo este proceso. Y, por supuesto, ofrecerles seguridad estableciendo todas las medidas de seguridad determinadas por las autoridades.

Primero tuvimos que entender que no teníamos todas las respuestas y, sobre esta base, articular nuestras propuestas desde la escucha, la cercanía y la coherencia. O eso intentamos. De hecho, desarrollamos nuestro plan de vuelta a la oficina preguntando a todos y cada uno de nuestros colaboradores, entendiendo no solo su situación profesional, sino también personal. Más que nunca, hemos desarrollado procesos de co-creación que han conllevado un nivel de compromiso y engagement sin igual.

Una de las claves de estos meses ha sido la gestión de emociones. ¿Qué herramientas han puesto al servicio de sus empleados en este sentido?

Dentro de nuestro programa de bienestar ya estaba contemplado el bienestar emocional. Ponemos a disposición de nuestros colaboradores asistencia psicológica, además de clases virtuales para el bienestar físico, acciones de conciliación para un bienestar social y acciones formativas para el bienestar intelectual.

Y en cuanto a su función, ¿cree que ha sido el momento de poner en valor su trabajo?

Esta situación ha puesto en valor a aquellas compañías y estilos de liderazgo que llevábamos años apostando por la autonomía y el empoderamiento de nuestros líderes y sus equipos, la relevancia del verdadero trabajo en equipo y colaborativo, sin segundas intenciones, huyendo de la burocracia.

¿Qué han aprendido en estos meses que piensan aplicar a partir de ahora? ¿En qué palancas quieren apoyarse para mejorar su gestión de personas?

Aprender a no tener todas las respuestas, y que no pasa nada por decirlo. En este mundo de falsas verdades absolutas, reconocer que no sabes y que no tienes todas las respuestas ha sido un gran aprendizaje.

Sin embargo, las claves se mantienen. Ser fiel a tu cultura y valores y ser coherente en lo que dices y lo que haces y, sobre todo, cómo lo haces. Esta cultura, estos valores, ese propósito, han sido especialmente relevantes, y más aún en época de crisis: tener claro dónde agarrarte cuando vienen momentos difíciles es imprescindible, y quien no lo hubiera trabajado antes, seguramente lo haya tenido más complicado n