El talento innovador se alcanza adaptando los perfiles actuales a las necesidades futuras

¿Qué destacaría del actual modelo de gestión de personas en el grupo?

En los últimos siete años, nos hemos enfocado en contribuir a los dos temas clave para el grupo, potenciar el negocio y redefinir el posicionamiento impulsando una identidad de compañía compartida por los equipos, un modelo de tienda capilar integrada y omnicanal, el lanzamiento de nuevas marcas propias y marcas de terceros para crecer en cuota de mercado. La realidad es que apostamos por la diversificación de marcas y la mayor presencia en ciudades a partir de 100.000 habitantes. Al cambiar el modelo de producto a la creación de nuevas marcas bajo tres segmentos (adulto, joven e íntimo femenino), hemos tenido que incorporar nuevos perfiles que conecten con la idiosincrasia de cada marca, trabajando el reconocimiento de marca, e incorporar nuevos formatos de reclutamiento para acceder a perfiles complicados de encontrar en un sector muy tecnificado.

¿Cómo ha cambiado el área de personas para hacer frente a las necesidades del negocio textil?

Las claves son el equilibrio y la capacidad de adaptación en las formas de trabajar. Somos una compañía con perfiles muy diferentes en servicios corporativos y en la red de tiendas y desde Recursos Humanos tenemos que dar las herramientas y programas para asumir los cambios desde distintos ángulos: formación, cambio organizacional, búsqueda de talento o modelos de retribución.

Esta visión de futuro implica un change mindset, la mentalidad que permite afrontar las nuevas formas de trabajo y la gestión de proyectos con equipos transversales.

Al crear la estrategia de un canal multimarca en una tienda, por ejemplo, no interviene solo Operaciones y Recursos Humanos, es un proceso en el que participan departamentos de E-commerce, Marketing, IT… y esto nos ha exigido crear acciones de formación para fomentar la colaboración y eliminar sesgos inconscientes, e incluso modificar las retribuciones según objetivos y áreas implicadas de proyectos concretos.

Con 9.917 colaboradores propios repartidos en 19 países, ¿cómo es la experiencia de empleado en Tendam?

Tenemos claro que nuestro departamento es una parte del impulso de la estrategia de negocio. Los cambios en las organizaciones solo los tienen y hacen las personas y nuestra obligación como Recursos Humanos es dotar de herramientas y de formación a nuestros colaboradores para poder cubrir esos retos y que no se queden atrás, además de crear un puente con las áreas corporativas, como Analitycs, clave para el futuro a la hora de tomar decisiones más objetivas y no desde un punto de vista más emocional. Una experiencia real es que han visto medidas de flexibilidad laboral que tratan de adaptarse a las necesidades de cada persona en Tendam.

El reto principal de RHH es poder dotar a la organización de las capacidades suficientes para asumir la transformación de una forma sostenible

¿Qué rasgos de su cultura corporativa conectan a todos los profesionales del grupo?

Tenemos una figura clave para el negocio, que es el Business partner, el transmisor con personal de tienda y quien testea lo que está pasando en cada momento en el negocio y en los empleados. Por un lado, gestionan todas las necesidades formativas que detectamos en las evaluaciones, dan soporte en los procesos con las tiendas desde la selección y, por otro, también ejercen el control de las políticas de gestión de personas y de tolerancia cero hacia la vulneración de procedimientos éticos.

¿Qué cualidades destacaría entre las que tiene que tener el Business partner?

Tener conocimientos técnicos propios de una figura de Recursos Humanos, que entienda muy bien las diferentes competencias necesarias y detectar las dificultades que tienen las personas en las tiendas para cubrir los nuevos requisitos. Hay una habilidad fundamental, que es la empatía, para conectar con otros y establecer mejores relaciones tanto en el contexto laboral, familiar y social, sobre todo con las personas que tienen que trabajar festivos y fines de semana y necesitan apoyo en la conciliación.

¿Cómo ayudan a crecer al talento?

Cada departamento con su responsable detecta en las evaluaciones y conversaciones los requerimientos de competencias que a cada persona le faltan y que pueden encontrar en nuestra propia plataforma formativa, que incluye desde programas de e-commerce a temas de liderazgo y gestión de conflictos.

Cuando hablamos de compromiso, me gustaría resaltar el resultado del Club de Mentores, en el que son los empleados expertos en un tema los que dan sesiones desde su especialización en textiles, estilismo, herramientas informáticas o marketing.

Lo más sorprendente es la voluntad que muestran, y el descubrimiento al intercambiar equipos multidisciplinares, lo que les motiva a la hora de trabajar en proyectos con otros compañeros que no conocen.

Sus procesos de selección son inclusivos y han logrado incorporar perfiles senior para áreas corporativas. ¿Cuál es la clave?

Creo que se está perdiendo mucho talento en estos perfiles, sobre todo en empresas que están cambiando sus estructuras y necesitan solidez. Hemos incorporado varios perfiles con más de 50 años en departamentos como el financiero. Nosotros les damos una oportunidad y ellos nos dan estabilidad y trasladan motivación dentro de la organización.

¿Cuál es la imagen de la compañía en el mercado laboral?

Lo que hace atractiva a una compañía al final no es lo que nosotros podamos hacer y decir a través de Instagram o LinkedIn, es la visión que tiene el mercado de nuestra propia organización y en ese aspecto hemos conseguido mejorar muchísimo el posicionamiento de nuestra marca como empresa empleadora. El gran cambio que hemos notado en estos últimos años es que la gente viene a pedirnos trabajo porque muchos empleados son prescriptores.

Dada su fuerte apuesta por la igualdad y la diversidad, ¿qué programas/iniciativas resaltaría en este ámbito?

Durante muchos años ha sido referente social en temas de inclusión y de capacidad. Tenemos acuerdos con la Fundación ONCE y asociaciones más representativas, como Fundatul, en Andalucía, para la integración de personal discapacitado en todas las áreas de negocio. Gracias a nuestra concienciación social, hemos incorporado con este modelo más de 12.500 personas en la organización que han venido de los contratos formativos y una parte muy relevante que sigue trabajando con nosotros. Hemos visto que incorporar a estas personas nos ha ayudado a tener equipos más competentes.

¿Cómo funcionan sus convenios de formación con colectivos en riesgo de exclusión?

Los contratos formativos de un año en el que perciben un salario mientras están formándose los hemos extendido a colectivos con riesgo de exclusión social. En este momento, tenemos varias líneas abiertas, con la asociación Gitana de Murcia, de donde hemos contratado a muchos colaboradores para tiendas, o con fundaciones a nivel nacional que actúan como palanca con las personas inmigrantes o familias desestructuradas. Otra realidad es que vemos desaparecer muchas tiendas multimarca en poblaciones limítrofes a las grandes ciudades o capitales de provincia y queremos reubicar a un perfil de vendedoras experimentadas y que tienen en la edad una barrera para incorporarse al trabajo. Con ese objetivo hemos creado el programa formativo Proyecto Re-Store.

Uno de los objetivos era alcanzar la paridad de género en el consejo de administración de Tendam. ¿Cómo se ha gestionado?

Desde 2022 tenemos paridad en el consejo de dirección y en este aspecto llevamos años siendo una compañía donde entre el 80 y el 85 % de las personas que trabajan con nosotros son mujeres.

El objetivo es que esos porcentajes estén reflejados en todos los ámbitos de la compañía y promover una política que promueva cubrir puestos con perfiles femeninos en algunos departamentos con tradición masculina. No solo es esto, estamos enfocados en un tema relevante, la equidad salarial, fomentando la capacitación, los resultados por proyectos y la flexibilidad. Estamos en una brecha salarial muy ajustada entre el 1 y el 2 %.

Debemos ser capaces de saber ofrecer proyectos profesionales que entusiasmen con herramientas de trabajo adaptadas a los nuevos estilos de vida

El bienestar físico y mental es una de las preocupaciones actuales de las organizaciones. ¿Cómo funciona y qué han aprendido desde que han implantado el programa saludable Be!Healthy?

Nuestro reto de generar un impacto positivo en el bienestar y motivación de los empleados lo dividiría en dos partes. Para la sede central, hemos ampliado el horario flexible de entrada y salida y tenemos el programa Be!Healthy con sesiones grupales de mindfulness, yoga, talleres de risoterapia o un servicio de fisioterapia gracias a nuestro acuerdo con Ilunion. Y, por otro, y muy importante, son acciones concretas centradas en mejorar la flexibilidad para el personal de tienda, que está muy disperso.

Uno de los conceptos clave para el bienestar y que mejor acogida ha tenido en las tiendas es el ‘fin de semana de calidad’, que asegura tener libre seis fines de semana completos al año.

¿En qué retos están trabajando en Tendam de cara al futuro?

Tanto la sociedad como las formas de trabajo están cambiando de una manera tan acelerada, que el reto principal que tenemos en Recursos Humanos es poder dotar a la organización de las capacidades suficientes para asumir la transformación de una forma sostenible. Esto implica atraer talento innovador dentro de la organización y adaptar los perfiles que tenemos ahora a las necesidades futuras.

En este camino, debemos ser capaces de saber ofrecer proyectos profesionales que entusiasmen con herramientas de trabajo adaptadas a los nuevos estilos de vida.

No queremos bajo ningún concepto tener que despedir a personas porque sus funciones dentro de la organización van a desaparecer ni enfrentarnos con un mercado saturado que no ofrezca los perfiles especializados que necesitamos en cada momento.