Tener perfiles polivalentes nos ayuda a reaccionar mejor y más rápido ante los retos

Son líder global del sector del acero y sus aleaciones a nivel mundial con una trayectoria que empezó en 1970 y no han parado de crecer desde entonces. ¿Qué destacaría de Acerinox hoy en día?

Nuestra historia de crecimiento y nuestra apuesta por la calidad y la especialización, con lo que eso implica para nuestras personas. El crecimiento inicial fue orgánico, con lo cual hay un ADN muy fuerte en lo relativo a cultura y valores que marca nuestro día a día; pero también hemos crecido por adquisiciones de otras empresas que se han integrado para conformar lo que somos hoy en día. Una de las principales adquisiciones fue en Sudáfrica; después, hace cuatro años, en Alemania, cuando iniciamos nuestra diversificación de productos hacia aleaciones de alto rendimiento; y ahora acabamos de ejecutar otra en EEUU. Estas operaciones son fruto de la implantación de nuestra estrategia de orientarnos a productos de mayor valor añadido, lo que también nos ha llevado a diversificar los perfiles para dar respuesta a las necesidades de la compañía allí donde está ubicada. Nuestra presencia productiva principal está en Europa –entre España y Alemania–, EEUU y Sudáfrica, pero también tenemos actividad comercial y de distribución en más de 80 países.

¿Cómo es esa plantilla?

Somos más de 9.000 empleados tras las últimas operaciones de adquisición y venta que hemos realizado. En cuanto a los perfiles, aproximadamente el 75 % de nuestra plantilla está compuesta por profesionales técnicos muy especializados, y el 25 % lo componen tanto el área Comercial como todas las funciones de soporte corporativas y en planta, todo lo que son Finanzas, Administración, Sistemas de Información, Recursos Humanos, etc.

Acerinox es una compañía en la que las personas tradicionalmente hacen carrera y se desarrollan, su índice de antigüedad es bastante alto. ¿Cómo logran ese compromiso a largo plazo?

Se ha apostado siempre por la promoción interna para dar oportunidades a las personas que ya están en la compañía. Por eso, la mayoría de las que están hoy en día en puestos de dirección llevan muchos años en la empresa. Acudimos al mercado cuando se necesita ese conocimiento experto que dentro no existe, como puede ser mi caso, que me incorporé hace seis años para crear la Dirección Corporativa de RRHH, que no existía, o ahora la búsqueda y contratación de perfiles digitales.

Nuestro sector es muy especializado y se requiere una amplia formación técnica. Y siempre pongo un ejemplo: el tiempo que llevaría que una persona esté habilitada como operador es de tres años, ya que debe pasar por formaciones muy especializadas y largas, por lo que cuidamos ese talento para que siga con nosotros. El 55 % de la plantilla está entre los 30 y 50 años, pero tenemos un 15 % de menores de 30 y un 30 % mayores de 50. La edad media es alta, lo que habla de la antigüedad y el compromiso con la empresa. Su experiencia es vital, por eso, con la incorporación de talento joven para el relevo generacional tenemos que asegurarnos de que la transferencia de conocimiento se hace bien al tiempo que aprovechemos las nuevas ideas que estas nuevas incorporaciones nos aportan, otras maneras de hacer las cosas, porque el entorno está cambiando. Lo que ha funcionado siempre quizá sigue sirviendo en algunos aspectos, pero ya no en otros. Así que hay que adaptarse.

Ante el relevo generacional tenemos que garantizar la transferencia de conocimiento y aprovechar las ideas que nos aportan las nuevas incorporaciones

Entonces, su índice de rotación no deseada debe ser mínimo, ¿verdad?

Sí, así es. Es cierto que algunos perfiles, sobre todo los tecnológicos, suponen un reto cada vez mayor en su fidelización, pero no a un nivel que implique una preocupación. Tenemos una plantilla muy estable, ofrecemos un empleo de buena calidad, con un alto porcentaje de contratos indefinidos, con una buena remuneración según mercado… Pero es verdad que los jóvenes vienen con la idea de “aprendo y me voy a otro sitio”, sobre todo en el ámbito tecnológico.

¿Cuáles son los temas que más ocupan a su departamento?

Actualmente, con motivo de las dos últimas adquisiciones, nos enfocamos en dar continuidad a nuestra cultura corporativa. Cuando compramos una compañía, consideramos que uno los activos principales que estamos adquiriendo es su capital humano. Si queremos una empresa es porque nos resulta interesante y lo es por lo que hace y quién lo hace. Por eso, somos muy conservadores a la hora de preservar su capital humano. Pero también queremos integrarla en nuestro grupo y tener una cultura corporativa única. Y para conseguirlo ponemos mucho foco en la comunicación interna, de forma muy global, tanto en oficinas como en fábricas.

¿Cómo lo hacen?

Tenemos procesos de escucha a los empleados que nos permiten identificar cómo tenemos que comunicar y hacerlo cada vez mejor. Estamos implementando herramientas para optimizar la comunicación en cascada y hacemos hincapié en la comunicación verbal, que es fundamental porque la mayor parte de nuestro colectivo son operarios que no tienen acceso ni al correo electrónico ni a ordenador personal en su puesto de trabajo. También estamos introduciendo cada vez más medidas de comunicación abierta y transparente. Con carácter periódico se organizan reuniones entre el CEO y la plantilla que puede acudir, porque producimos 24/7 con turnos rotativos, con lo cual tampoco tenemos a todos los empleados disponibles en un mismo momento.

Además de esas iniciativas locales, hemos puesto en marcha Acerinox Insights, unas videoconferencias más globales que abordan temas de actualidad e interés para el grupo, lo que nos ayuda a fomentar el sentimiento de pertenencia.

Su Academia de Liderazgo es una muestra de su preocupación por el desarrollo de sus profesionales, ya que la formación es una de sus palancas de engagement. ¿Qué destacaría en este ámbito?

Nuestra Academia de Liderazgo es una iniciativa sin precedentes de la que estamos muy orgullosos. El objetivo es formar en comunicación y liderazgo a todas aquellas personas que tienen equipos a cargo, estén donde estén, porque hasta ahora para el personal de fábrica nos enfocábamos más en el conocimiento técnico, no de gestión. En esta academia pueden acceder a talleres sobre liderazgo, coaching… Además, queremos que fomente un cambio de mindset y refuerce el espíritu de mejora continua, que se pierda el miedo a experimentar con enfoques nuevos, algo que, como no es lo tradicional, en ocasiones produce vértigo.

Por otro lado, al tener esta apuesta por la promoción interna, una clave importante es evaluar el talento, y realizamos assessments de las fortalezas y de las áreas de mejora para trabajar en ellas en los planes de desarrollo. Hemos fomentado que cada uno sea motor de su carrera y no haya que esperar a que la compañía sea la que haga llegar las oportunidades a las que cada uno puede optar. Potenciamos la comunicación para transmitir que las herramientas para desarrollarse y crecer están a su disposición, que deben ser proactivos y manifestar sus preferencias a la compañía para que, en la medida de lo posible, se dé respuesta a esas demandas. Su crecimiento, al final, revierte en una mayor productividad. Cuando la persona está donde quiere estar y tiene los recursos que necesita, va a aportar más valor. Ya tenemos casos de éxito que muestran que, aunque a veces hay que esperar porque internamente aún no ha surgido la oportunidad que esperas, este enfoque funciona.

Tienen una ratio de algo más de 73 horas de formación por empleado. ¿En qué temáticas se centran? ¿Qué metodologías prefieren?

Para nosotros, lo primero y fundamental es invertir en seguridad y salud, dado el sector en el que operamos. Luego, los otros focos están en la capacitación en el puesto de trabajo y en la polivalencia, cuantos más perfiles polivalentes tengamos, más competitivos vamos a ser porque vamos a poder reaccionar mejor y más rápido ante los retos. Empleamos desde hace mucho tiempo matrices de competencias y de polivalencia en función de los puestos que tenemos, qué necesidades formativas tienen en cada uno y para ser polivalentes y a partir de ahí asignamos las formaciones.

La capacitación técnica es eminentemente presencial, pero también, por supuesto, contamos con un campus corporativo, una plataforma online. Además, nos estamos intentando adaptar a los perfiles más jóvenes que demandan formaciones más visuales y estamos introduciendo formaciones más vanguardistas, con simuladores de realidad virtual, donde, de una manera muy rápida y visual, pueden adquirir conocimientos.

¿Qué retos tienen planteados ante el cambio generacional que se avecina en su organización?

Como ya he mencionado, la retención del conocimiento es crítica dado nuestro sector. Como el período de formación es largo, es muy importante que la transferencia del conocimiento se haga bien y se haga con mucha previsión. Empleamos mucha energía, dedicación y recursos para asegurar esto. En las funciones comerciales y de soporte también creamos grupos especializados por funciones, y equipos globales que permiten extender las mejores prácticas que se identifican en diferentes ámbitos. Así, se organizan talleres y foros de conocimiento de áreas específicas lideradas por especialistas corporativos, pero también de las fábricas, y así podemos también extender esas mejores prácticas, compartir conocimiento a nivel de grupo.

Cuentan con un plan de mejora de la excelencia con foco en herramientas digitales. ¿En qué momento están en la implementación de esta estrategia?

Sí, Beyond Excellence es nuestra hoja de ruta para mejorar nuestra excelencia operativa y posición competitiva en el mercado. La transformación digital actúa como un habilitador que nos permite ser más competitivos. Impulsamos la industria 4.0 y las herramientas de digitalización para realizar predicciones de la demanda, automatización de procesos, etc. Y estamos en el proceso de ver dónde nos puede ayudar a seguir mejorando.

El suyo es un sector muy masculinizado, pero están trabajando para equilibrar la balanza y lograr aumentar el porcentaje de mujeres en la compañía. ¿Cómo están trabajando este objetivo?

Este es un sector tradicionalmente masculinizado, porque existía la idea de que las condiciones de trabajo son duras, una percepción que ya no tiene nada que ver con la realidad y así lo atestiguan las mujeres que trabajan aquí y a las que intentamos dar mucha visibilidad. Nuestra estrategia de diversidad e inclusión pasa por seguir incrementando el número de mujeres y para ello tenemos muchas palancas. En adquisición de talento, ante igualdad de perfiles, optamos por el género menos representado que, en nuestro caso, es el femenino. Impulsamos la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad y para ello participamos, por ejemplo, en el programa Progresa de la CEOE, y en las muchas iniciativas que organiza nuestra patronal, como el Foro Mujeres de Acero.

Hacemos campañas de comunicación en universidades, centros de Formación Profesional y, a veces, hasta en colegios para despertar el interés de las jóvenes y las niñas, para mostrar cómo es esta industria, y ayudarlas a decantarse por este sector, lo que nos ayudará a crear cantera y seleccionar más mujeres. El objetivo es comunicar y sensibilizar aprovechando cualquier oportunidad para que las jóvenes vean que queremos contar con ellas, que aquí tienen futuro.