Creemos en el liderazgo servicial en el que el manager está para servir a su equipo

Lleva tres años ya en el grupo y desde hace unos meses es la directora del departamento de People & Comms. ¿Cómo ha sido este periodo?

Me incorporé en 2019 como responsable de Talent Developlment y estos años han sido intensos y muy gratificantes. Entré justo en un momento de transformación de la organización. Somos fruto de varios procesos de fusiones y adquisiciones, algo que también nos enriquece como compañía, y cada uno tenía su forma de operar, por lo que se vio la necesidad de trabajar todos con un marco común. Y ahí me incorporé yo, justo en el momento de esa transformación y fue muy impactante. El lema era “Ahora sí, todos a una”, y había que ver cómo lograrlo. Empezamos a trabajar con la metodología basada en lean y agile, PEAK Performance, que nos ayuda a priorizar, pensando además en cómo queremos que sean las personas que trabajan aquí, empoderadas, que tomen decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad, trabajando de una manera alineada, y compartiendo conocimiento. Estamos convencidos del poder que tiene equivocarse y cometer errores como motor de aprendizaje y éxito.

¿Cuál fue tu labor en ese momento?

Me centré en desarrollar toda la parte de la cultura de feedback. Estaba muy bien la metodología PEAK, pero necesitábamos darles a las personas las herramientas para que pudieran darle la vuelta a esa pirámide organizativa clásica, donde el CEO está arriba, y poner en la cúspide al usuario y cliente, que es para quién trabajamos, luego están quienes le dan servicio, y en la base, apoyando al resto, están el CEO y los managers, desde un modelo de liderazgo servicial. Ese es el modelo que nos gusta, en el que los managers ayudan a las personas a desarrollarse, a eliminar impedimentos y bloqueos para que, al final, podamos tener un impacto más ágil y de mayor valor para nuestros usuarios y clientes.

¿Qué proyecto destacaría de estos tres años en el marco de esa transformación?

Cuando estás hablando de un cambio cultural, tienes que ser consciente de que las personas que están dentro de la organización deben ser las primeras en comprar ese cambio y contribuir a que suceda. Cuando empezamos a trabajar todo el modelo de feedback, basado en un modelo de honestidad y trasparencia radical, pensamos que podíamos hacerlo de dos maneras: traer a alguien de fuera que nos lo contase y que formase a toda la compañía, o apoyarnos en los embajadores de la casa, formándoles en el modelo y que fuesen ellos quienes transmitiesen ese conocimiento al resto de la compañía. Elegimos la segunda opción y el resultado fue espectacular. Acogieron el proyecto como propio, y a la hora de formar al resto de la compañía ya lo tenían muy interiorizado, y lo transmitían de tal manera que el resto lo recibió muy bien, que fuesen esos embajadores los altavoces del proyecto fue la garantía del éxito. Ese proyecto fue una best practice que hemos exportado al resto del grupo.

¿Y en qué han visto que debían mejorar?

Nos hemos dado cuenta sobre la marcha de que todos estos cambios llevan su tiempo, necesitan un plazo de asentamiento. Estamos hablando de cambios de comportamiento, de maneras de hacer, y eso no sucede de hoy para mañana. Las personas necesitan su tiempo para entender los cambios y de asumir los nuevos modelos y ponerlos en práctica. Inicialmente habíamos previsto un año de plazo, pero nos dimos cuenta de que era necesario más tiempo.

Hablan de una cultura alto rendimiento, ¿cómo definen este concepto en Adevinta?

Entrega de valor a usuario y cliente de una manera más ágil, más rápida y teniendo en cuenta a este target durante todo el proceso, incorporando su voz y sus necesidades durante todo el proceso. Y, por otro lado, la cultura de alto rendimiento incluye todo el grado de autonomía y responsabilidad de cada una de las personas del equipo, algo fundamental. Al final, las personas que están más cerca del usuario y el cliente son quienes mejor saben lo que necesita, con lo cual están completamente empoderadas para tomar las decisiones que vayan en beneficio de la entrega de valor de la que hablaba.

Para lograr ese empoderamiento la base es el modelo liderazgo…

Sí, es fundamental en toda transformación cultural el papel de los managers. Sobre todo, hacerles ver qué espera la organización de ellos y qué es diferente en Adevinta. No hablamos de cualquier tipo de liderazgo, hablamos de ese liderazgo servicial en el que el manager no está para ser servido, sino para servir a su equipo. Creemos que en cualquier proyecto de cambio cultural es muy importante buscar anclajes que hagan ese recuerdo memorable. Para lograrlo, trabajamos con el equipo de Comunicación en un programa sobre Desarrollo del Liderazgo que fuera memorable. Y haciendo un brainstorming surgió la nomenclatura “Ascendio”, que viene de un hechizo del mundo de Harry Potter, porque es un programa que busca que las personas de la organización puedan evolucionar, desarrollarse, ser siempre la mejor versión de ellos y ellas mismas. Los y las managers necesitan elevarse para contribuir al mismo tiempo al desarrollo de sus equipos. Y eso lo vimos...que fuesen conscientes de la importancia de su rol, que no es sólo y exclusivamente técnico, sino que va más allá, y que, de esta manera, supiesen qué se espera de ellos y ellas.

Cuando lideras equipos hay una pregunta que lo cambia todo: “¿Cómo te puedo ayudar?”

El programa tenía varias fases. Una primera de crear ese selfawareness, esa parte de conocimiento de uno mismo, puntos fuertes, áreas de mejora, cómo se veían en ese rol de líder; y, por otra parte, qué espera la organización de ti teniendo en cuenta que el modelo al que vamos es el del liderazgo servicial y este tiene una serie de comportamientos: hablamos del líder influencer, aquel que tiene la capacidad de convencer y motivar; hablamos del change driver, porque cualquier transformación cultural hemos de tener esos líderes que ayuden a provocar ese cambio; hablamos del líder desarrollador, que tenga vocación de servicio por las personas y que ayude a sacar lo mejor de cada una.

Posteriormente, hay una serie de sesiones para reforzar las skills que queremos en el líder, desde cómo crear esas comunicaciones que impacten y enamoren a cómo hacer esas conversaciones cruciales que muchas veces los líderes tienen que afrontar, o el desarrollo y coaching, cómo lideras desde la pregunta potente y no desde la orden.
Siempre digo que cuando lideras equipos hay una pregunta que lo cambia todo: “¿Cómo te puedo ayudar?”. Y esa es la mentalidad que queremos.

¿Qué feedback obtuvieron de esa “sacudida”?

Con el feedback que recibimos le dimos una vuelta y vimos que Ascendio había sido un buen inicio, pero no nos conformamos sólo con ello, necesitábamos más. Era esa sacudida, pero había que ir más allá, y creamos un programa detallado y más conductual llamado “Program ME”- haciendo alusión al Prográmate como Manager - Managing Essentials, mediante sprints formativos que cada manager puede hacer de forma autónoma. En él clarificamos en el ciclo de vida de un empleado/a cuál es el rol del manager en cada momento, incluso antes de que la persona se incorpore, porque hablamos de atraer talento, algo cada vez más difícil en el sector tech en el que estamos. Queremos que el líder sea capaz de generar ese networking, esa red de contactos para que la gente quiera venir a trabajar con él en Adevinta. La gente desea trabajar con los mejores y hay que decirle al mundo que trabajar aquí es lo mejor.

Ese programa tiene varios módulos, que la pandemia ha acelerado, y empezamos justo el año pasado a implementar con este programa un Learning Experience System, es nuestro Beat Learning, nuestro Netflix de la formación.

Como comenta, en el mercado hay guerra por ese talento tech. ¿Qué supone para Adevinta esta competencia?

Barcelona, donde está nuestro headquarter, es un lugar muy atractivo para el talento tech, pero somos muchas las compañías que estamos buscando estos perfiles que son tan escasos, y más los femeninos. Nosotros hemos decidido que, si no encontramos al candidato ideal, vamos a crearlo. Por ejemplo, estamos empezando muy fuerte en bootcamps. Por ejemplo, hemos participado en el Barcelona Inclusive Coding, colaborando con otras compañías para generar esos perfiles tech que tanto necesitamos partiendo desde el inicio, en este caso contribuyendo a la formación de personas que pueden estar en riesgo de inclusión.

Adevinta es una compañía que cuenta con numerosos reconocimientos por sus políticas de gestión de personas. ¿Cuál es la clave?
La clave es que somos una empresa en la que el estilo del management, del liderazgo es muy cercano, transparente y honesto. Y eso es lo que marca la diferencia. Y las ganas por trascender el propósito. Somos expertos en crear las conexiones perfectas entre las personas y aquello que necesitan, y ese propósito, cuando es tan fuerte, hace que la cultura, el ambiente, el entorno, sea diferente.

No queremos ser una empresa full remote, pero debemos ser coherentes con nuestra cultura, confiar en nuestros profesionales y en su madurez

¿Cómo han vivido la pandemia?

La pandemia nos ayudó a estar más juntos que nunca, a pesar de la distancia y la tristeza de no poder disfrutar de estas oficinas que diseñamos teniendo en mente la colaboración y querer vivir la oficina de una manera muy fuerte. Pero la pandemia nos trastocó los planes, como a todos. El objetivo fue intentar acortar la distancia. Tenemos ciertas rutinas que nos ayudan a estar muy cerca a todos. Antes de la pandemia, teníamos un All Hands al trimestre y luego pasamos a hacerlo cada quince días para estar todos al tanto de la realidad que vivía la compañía, proyectos, iniciativas… todos conectados en streaming dando voz a todos sin filtros. Eso ayudó mucho a que la gente se sintiera más cerca que nunca.

¿Y cómo está siendo la vuelta?

Estamos volviendo con un modelo de smartworking basado en la flexibilidad, el empoderamiento y la autonomía. Cada equipo decide entre sus miembros con qué modelo y dinámica quiere volver a la oficina, cuántos días presenciales y cuántos de teletrabajo. Aunque hemos establecido un mínimo de presencialidad para que esa conexión entre compañeros no se pierda, cinco días al trimestre, es decir, 20 días al año. Y de esos 20, ocho, sí o sí, debe estar junta toda la compañía, tanto para momentos de diversión y esparcimiento juntos como para momentos de trabajo. Como expertos en crear conexiones perfectas, queremos seguir manteniendo la conexión y el contacto físico de los equipos, siendo fieles a nuestra cultura de confianza, autonomía y responsabilidad.