Innovación y flexibilidad: claves actuales de la gestión de personas

Estamos sumidos en una crisis sanitaria, económica y social provocada por la pandemia que nos ha obligado a replantearnos el futuro. ¿Cómo creen que impactará esta situación en la gestión de personas del futuro?

Susana Cortés (S.C.): Esta crisis nos ha permitido aprender muchas lecciones en poco tiempo. Todos hemos tenido que reimaginar nuevas formas y perspectivas para gestionar nuestras organizaciones, no solo desde el punto de vista del negocio, sino también para gestionar lo más importante para nosotros: las personas. En Novartis, desde el primer momento, hemos tenido claro que la gestión de personas en momentos como este pasa, en primer lugar, por salvaguardar la salud y seguridad de todos nuestros colaboradores. Y ello nos ha obligado a potenciar, e incluso a poner en marcha, nuevas formas de colaborar, de comunicarnos, de contribuir en nuestras funciones. Y algunas de estas formas han llegado para quedarse. El trabajo en remoto, las visitas y reuniones virtuales y muchos otros elementos que preveíamos llegarían en un futuro a medio plazo, están ya aquí y sería una lástima no aprovechar esta aceleración para trabajar ya en su implantación a presente y futuro inmediato.

Juan Pablo Borregón (J.P.B.): Por una parte, el teletrabajo, que era una asignatura pendiente, aunque ha llegado forzado, será una variable más a gestionar, teniendo que dar respuesta a cómo gestionar equipos en remoto, cómo garantizar condiciones ergonómicas adecuadas a los teletrabajadores, cómo definir un balance adecuado entre trabajo y vida privada, qué reuniones o viajes son ahora prescindibles, etc.

Con carácter más urgente, una vez seamos más conscientes del impacto económico y operativo que ha tenido el parón de la pandemia y sus consecuencias, habrá que valorar cómo nos adecuamos internamente a nuestra nueva demanda, buscando acuerdos con la representación social sobre cómo redistribuir el tiempo de trabajo y recuperar productividad, intentando salvaguardar el empleo.

A nivel de salud laboral, al menos con carácter temporal, nos obliga a un rediseño de los puestos de trabajo, de los horarios de trabajo, del uso de las zonas comunes, de los equipos de protección y de las pruebas médicas de vigilancia de la salud.

Ante esta nueva situación, las políticas de desarrollo y gestión del talento deben basarse en profesionales más colaboradores, implicados y proactivos que nunca. ¿Qué otras características deben caracterizar al profesional del futuro?

J.P.B.: Aunque choca con nuestra cultura laboral presencial y controladora de nuestros colaboradores, esta etapa nos ha obligado a confiar en su capacidad de autogestionarse con autonomía. También ha demostrado que las organizaciones que apuestan por la colaboración con otros partners, que son capaces de improvisar soluciones o alternativas con agilidad, sin largos procesos de toma de decisiones, y que tienen a gente motivada porque le encuentran sentido y significado social a su trabajo, están más preparadas para sobrevivir.

S.C.: Además de la colaboración hay un elemento que considero imprescindible: la agilidad en la capacidad de adaptación a un nuevo entorno que ha cambiado de la noche a la mañana. Nuestros profesionales han sido capaces de buscar rápidamente nuevas formas de colaboración que nos permitan seguir innovando, trabajando en equipo y construyendo en un entorno altamente dinámico. Han tenido, además, que aprender a utilizar nuevos medios y plataformas, a buscar nuevas herramientas, a adaptar horarios y situaciones y, sobre todo, a poder combinar entornos profesionales, respetando también los espacios personales. Cada vez más, necesitaremos profesionales que estén dispuestos a respetar la diversidad en las formas de trabajo y que abracen y den la bienvenida a la innovación.

El papel de las áreas de RRHH ya se encontraba en transformación en las organizaciones, ¿cómo creen que influirá esta pandemia en su función y evolución?

J.P.B.: Creo que, por una parte, esta situación vivida ha vuelto a poner en valor los aspectos “hard” de la función (las Relaciones Laborales), con una muy directa correlación con la viabilidad económica de la empresa; y que también se ha reposicionado la aportación, en términos de serenidad, resiliencia y sabiduría, de los profesionales con experiencia. Y, por otra, que a pesar de que la incertidumbre es ya una variable estructural de nuestra actividad, tenemos que generar confianza y compromiso en los colaboradores y, mantenerlos vinculados a la empresa es la primera premisa de partida para conseguirlo. Incluso en aquellos casos en los que ha tenido que recurrirse a ERTE.

S.C.: Desde la selección a la compensación, pasando por las relaciones laborales y el desarrollo del talento, todas estas funciones tradicionales de RRHH tienen que comenzar a incorporar desde ayer nuevas habilidades, mantener y promover las existentes y, sobre todo, identificar y anticipar nuevas tendencias. Debemos ser más flexibles que nunca y estar abiertos a formas distintas de abordar el trabajo.

Ahora, más que nunca, va a ser clave incluir elementos de compensación más allá de lo económico como parte del atractivo de la marca (flexibilidad, herramientas digitales, acceso a distintos espacios de trabajo, servicios de apoyo al colaborador...). Deberemos crear marcos laborales que nos permitan rápidamente adaptarnos a posibles nuevas dinámicas cambiantes y generar curiosidad por probar nuevas herramientas, nuevos enfoques, nuevas formas de trabajar para conseguir resultados. Para esto, RRHH debe tener un rol proactivo para convertirse en embajador de referencia de la cultura de la organización. Necesitamos profesionales de RRHH curiosos, apasionados por las personas y su desarrollo, genuinos, que marquen el camino y que actúen como catalizadores de la innovación y la anticipación para los nuevos profesionales que se incorporan y contribuyen cada día con su tiempo y esfuerzo en nuestras organizaciones.

Por otra parte, hace ya tiempo que desde las áreas de RRHH hablamos de la importancia de “Data & Digital”. Ahora no cabe duda de que necesitaremos a profesionales dentro de nuestra función que sepan analizar tendencias, estimar patrones y predecir necesidades para convertirnos en organizaciones ágiles en la detección del mejor talento, las habilidades del futuro y las demandas de nuestros profesionales.

Cada vez más, necesitaremos profesionales que estén dispuestos a respetar la diversidad en las formas de trabajo y que abracen y den la bienvenida a la innovación 

¿Qué cambios han implementado en sus entornos de trabajo y en su organización a raíz de la pandemia?

S.C.: Como en muchas organizaciones, en Novartis hemos pasado a trabajar de forma remota de un día para otro. Y aunque desde hace años contábamos con la flexibilidad como parte esencial de nuestro ADN y con los equipos necesarios para poder teletrabajar, las circunstancias especiales de esta crisis han acelerado de forma obligada lo que desde hace tiempo veníamos trabajando voluntariamente. Aunque ha sido un cambio importante en la forma, es el fondo lo que más se ha transformado y estamos muy orgullosos de haberlo logrado porque eso significa que nuestros profesionales se han volcado y han estado tremendamente comprometidos con el propósito de lo que hacemos cada día.

Más que nunca, y con herramientas que muchos no habíamos empleado antes, existe una colaboración increíble entre todas las áreas de la compañía. Hemos puesto a disposición de todos nuestros colaboradores de oficina y de los que están en el terreno herramientas para trabajar en remoto y en los casos donde ha sido difícil seguir con la función diaria, nos hemos reinventado para dedicar estos momentos al crecimiento personal y profesional a través de múltiples herramientas.

Conscientes y respetuosos también con las situaciones particulares de nuestros colaboradores, hemos priorizado nuestro enfoque en lo que es importante y urgente, haciendo especial hincapié en hacer las cosas de una forma simple, pero efectiva.

Lo esencial para nosotros en esta crisis en la que todavía estamos inmersos ha sido acompañar a nuestros colaboradores en todo este período. Y para ello la comunicación y el espíritu de colaboración han jugado un rol esencial. Hemos recibido feedback constante para construir y cubrir necesidades y tejer rápidamente una red de seguridad y optimismo para nuestros colaboradores. Desde la distancia hemos querido estar presentes transmitiendo tranquilidad y optimismo y todos hemos contribuido a ello. El espíritu de equipo, el engagement, el sentimiento de orgullo está más presente que nunca.

Entonces, ¿la valoración de la implementación del teletrabajo en esta etapa es buena? 

S.C.: El teletrabajo ha llegado para quedarse. Y aunque esta crisis nos cogió a todos desprevenidos y sin capacidad de planificar, la valoración es muy positiva. Hace ya mucho tiempo que en Novartis estamos trabajando en un marco que fomenta la opción de teletrabajar a quien así lo desee, y contábamos con las herramientas para poder realizarlo. Haberlo tenido que hacer sin aviso previo y para la mayoría de nuestros colaboradores a la vez no cabe duda que ha sido un reto, pero también una oportunidad de adelantarnos, qué duda cabe, al futuro.

¿Qué iniciativas han puesto en marcha en estas semanas para apoyar y cuidar a sus empleados?

S.C.: Por encima de todo, nuestra principal preocupación desde el primer momento ha sido salvaguardar la salud y seguridad de nuestros empleados, y por ello implementamos el teletrabajo y distribuimos mascarillas entre todos nuestros trabajadores antes incluso de que se decretara el Estado de Alarma. A lo largo de todas estas semanas, les hemos ido acompañando a través de una comunicación interna diaria, cercana, optimista, donde además les hemos ofrecido formación e información de iniciativas y servicios útiles de apoyo para afrontar este período.

Además de potenciar los servicios regulares con los que ya contábamos, pusimos en marcha, en colaboración con distintos partners, servicios de telemedicina, atención psicológica, asesoría legal, días especiales de permiso retribuido en caso de necesidad y apps para ayudarles a mejorar a nivel mental, nutricional, y también a través del ejercicio físico. Mucha de esta ayuda también va dirigida a sus familias, porque en Novartis creemos que el bienestar y el cuidado debe incluir a todo el núcleo familiar en momentos especiales como este. Por ello, también hemos incrementado durante este período nuestra extensa gama de recursos de aprendizaje disponibles tanto para los colaboradores como para que sus familias puedan disponer de ellos durante un año.

¿Está impactando de algún modo esta situación en el modelo de liderazgo de Novartis?

S.C.: Todos en Novartis nos sentimos inspirados por nuestro propósito de reimaginar la medicina y nos sentimos empoderados cada día para dar lo mejor de nosotros mismos, para lograr nuestros objetivos personales y profesionales y para vivir según nuestros valores y comportamientos. A su vez, necesitamos líderes que sirvan a sus equipos, que les permitan alcanzar su máximo potencial, asumir riesgos inteligentes y aprender de los errores. Y necesitamos que estos líderes, a su vez, sean personas inspiradoras, cercanas, que tomen decisiones y actúen rápidamente cuando sea necesario, eliminando obstáculos y proporcionando todos aquellos recursos que sean necesarios para que los equipos puedan trabajar en las mejores condiciones.

Nuestro modelo de liderazgo ha sido una referencia en nuestro camino hacia la cultura que queremos y esta pandemia ha reforzado y sacado a la luz valores y principios que desde hacía tiempo veníamos trabajando como la colaboración, la confianza y la innovación, entre otros.

Esta situación ha servido para desmitificar el teletrabajo y también para que las empresas le pierdan el miedo

¿Qué importancia concede a la comunicación interna en estas últimas semanas como herramienta de cohesión y palanca de compromiso?

S.C.: En tiempos como los que estamos viviendo de incertidumbre, es más importante que nunca mostrar empatía y tener en cuenta las circunstancias personales de quienes trabajan con nosotros para seguirles motivando. Y aquí la comunicación interna juega un papel fundamental. Esta crisis, sin duda, nos está enseñando nuevas formas de comunicar, de liderar, de trabajar, de relacionarnos, de motivar...; pero no debemos perder el foco en lo más importante que tenemos en las organizaciones, en lo que nos diferencia del resto de empresas: nuestros empleados.

El rol de la Comunicación Interna en Novartis durante esta pandemia ha sido crucial para mantener a los equipos más informados, inspirados y unidos que nunca. Gracias a la Comunicación Interna les hemos acompañado desde el primer día, a través del mail, de vídeo llamadas, de eventos virtuales. No hemos cancelado ninguna reunión interna de las previstas, tanto solo las hemos transformado apoyándonos en nuevas herramientas, porque no queremos perder el sentimiento de equipo que nos define. Les hemos explicado con total transparencia los retos que tenemos ante nosotros, hemos compartido y conocido su día a día en casa con sus familias, nos hemos reído con ellos, hemos seguido celebrando los éxitos y trabajando juntos los retos.

Dicen que en los momentos difíciles se ve lo mejor de las personas, y en Novartis la comunicación interna nos está ayudando sin duda a mostrar lo mejor de nuestros líderes y la grandeza y cohesión del equipo humano con el que contamos.

Estamos descubriendo que en estas circunstancias la gestión del tiempo y la conciliación se vuelven más complicadas. ¿Cómo ayudar a los profesionales a optimizar esta nueva forma de trabajar?

J.P.B.: Haber probado el teletrabajo ha conseguido dos efectos contrapuestos que nos ayudarán a buscar soluciones equilibradas. Por una parte, ha contribuirlo a desmitificarlo: somos seres sociales y me consta que después de una etapa tan larga, la gente echa de menos reencontrarse con los compañeros de trabajo; y también hemos experimentado la dificultad de teletrabajar con los hijos rondando por la casa o con tu pareja también teletrabajando. Por otra parte, las empresas han perdido el miedo comprobado que, tras su puesta en marcha, técnica y operativamente la empresa ha podido funcionar razonablemente bien, y con garantías de relativa seguridad informática.

Así que mi opinión es que debería ser algo opcional, que afecte a algún día de la semana y no totalmente, y con la previa definición de una adecuada política de tiempos de dedicación, horarios y desconexión, que ayude al colaborador a autogestionarse.

¿Cree que se está imponiendo el trabajo colaborativo, empoderando al empleado, al basado en las decisiones jerárquicas?

J.P.B.: Sí, los medios de comunicación nos han contado un montón de casos en los que la mezcla de profesionales comprometidos en que su trabajo tenga un significado de mejora del entorno, con la deslocalización obligada de nuestros profesionales talentosos, ha provocado un sinfín de experiencias que, por ejemplo, han reinventado o rediseñado líneas de producción, equipos o investigaciones para ofrecer al mercado aquello que la sociedad estaba demandando en ese momento, colaborando una heterogeneidad de profesionales y empresas en una iniciativa común.