La diversidad contribuye a crear una sociedad más justa y un negocio sostenible

¿Cómo es el departamento de RRHH de Carburos Metálicos en estos momentos?

En RRHH, tenemos una estructura matricial. En el núcleo del departamento trabajamos cinco personas, dos de ellas son HRBP, dos son HR Admin y luego estoy yo. Asimismo, contamos con Communities of Expertise (CoE) que nos dan soporte en Reclutamiento y Selección, L&D, Cultura, y C&B; este equipo está formado también por cinco personas. En total, damos servicio a 1.350 profesionales en la subregión del sur de Europa y el Magreb.

¿Y la cultura corporativa de la compañía?

Nuestra cultura corporativa la definiría como amable y de reconocimiento. Esto último me llamó especialmente la atención cuando me incorporé ya que el reconocimiento está siempre presente y es algo inherente a cada conversación y reunión que se produce. Esta cultura se refleja además en el estilo de liderazgo que el equipo directivo emplea con sus equipos y que facilita en gran medida la función de RRHH. En Carburos Metálicos, la gente es muy receptiva y agradece todas las acciones que ponemos en marcha. Esto tiene un impacto muy beneficioso en la iniciativa individual y la colaboración por el refuerzo positivo que los equipos reciben constantemente.

Lleva alrededor de un año al frente de la gestión de personas en Sur de Europa y el Magreb. ¿Con qué expectativas y propósitos llegó al cargo?

Cuando uno se incorpora a un rol nuevo, la única expectativa que puede tener es aprender y hacerlo bien según los retos marcados. En mi caso, ese reto es transformar el área de RRHH para así transformar la organización. Ahora, después de un año, y con los propósitos más definidos, nuestros tres pilares estratégicos son: transformación de la organización, diversidad e inclusión y planificación estratégica de la plantilla.

¿Cuál es la estrategia de trabajo de su área en estos momentos? ¿Cómo ha cambiado en los últimos años para adaptarse a las necesidades del negocio?

Estamos cambiando nuestra filosofía de trabajo para pasar de un modelo de trabajo por procesos a un modelo de trabajo por proyectos; actualmente, tenemos una proporción del 60-40 %. Nuestro día a día no pueden ocuparlo los procesos administrativos, sino los proyectos de cambio, lo cual ha implicado a su vez modificar el paradigma dentro del equipo. Creo que la función de RRHH, en general, se está transformando para pasar de ser una gestión transaccional a una área estratégica. En nuestro caso, colaboramos estrechamente con Negocio y hablamos su mismo idioma. Todos nuestros proyectos y procesos centrales están vinculados a las necesidades estratégicas de la organización.

¿Cómo es el modelo de liderazgo que comentaba?

Nuestro modelo de liderazgo parte de nuestras prioridades estratégicas que son las que nos permitirán alcanzar nuestro propósito. Alcanzar estas prioridades requiere de los líderes una determinada mentalidad, así como demostrar ciertas actitudes y comportamientos (prácticas de liderazgo). Los mánagers y directivos interiorizan este nuevo modelo de liderazgo a través de nuestro itinerario formativo que se plasma en diferentes programas y sesiones de comunicación realizadas por los líderes de cada equipo. En estas sesiones, se crea un plan de desarrollo de liderazgo para cada equipo.

El reconocimiento está siempre presente y es algo inherente a cada conversación y reunión que se produce

¿Cómo impacta ese modelo en la experiencia de empleado?

La experiencia de nuestros equipos depende en gran parte de sus managers, por lo que el liderazgo juega un papel importantísimo. Nuestro modelo de liderazgo pone el foco en el reconocimiento, la empatía, la colaboración y el bienestar, principalmente. El hecho de liderar bajo estos principios tiene un impacto positivo en el compromiso de las personas.

Carburos Metálicos cuenta con un programa de sostenibilidad que ya tiene un pilar centrado en el bienestar de las personas. ¿En qué consiste?

Así es, Carburos Metálicos pone la sostenibilidad en el centro de su estrategia empresarial que se basa en tres pilares: Crecer, Conservar y Cuidar. Este último es el que engloba todas las iniciativas relacionadas con el bienestar de las personas. Este pilar recoge nuestros programas de bienestar, políticas de conciliación, voluntariado corporativo y diversidad e inclusión.

Usted ha comentado que el bienestar de los empleados se traduce en un mayor compromiso y eficiencia. ¿Qué engloba para usted este concepto?

Para nosotros, el bienestar tiene tres dimensiones: físico, emocional y financiero. Este objetivo esencial lo conseguimos a través de programas y políticas por y para todas las personas de la organización. Por ejemplo, para el bienestar físico, tenemos programas de nutrición, actividad física (yoga, pilates, etc.); para el bienestar emocional, organizamos actividades de crecimiento personal y contamos con unas políticas de conciliación muy flexibles que hemos recogido en una guía; y, de cara al bienestar financiero, ponemos a disposición de todo el equipo un consultorio financiero, además de una política de compensación y beneficios muy atractiva.

Como comentaba, una de sus apuestas más destacadas es reforzar las políticas de igualdad y diversidad. ¿De dónde surge esta inquietud?

El principal propósito de la compañía a nivel global es ser la empresa de gases más segura, más diversa y rentable del mundo, dando un servicio excelente a nuestros clientes. Coincido plenamente con estos objetivos y eso explica también el impulso que hemos dado a este proyecto en el último año. Mi inquietud viene de mi creencia personal, totalmente alineada con la compañía, de que, a través del impulso a la diversidad, el área de RRHH puede contribuir directamente a crear una sociedad más justa y un negocio sostenible.

Tienen un porcentaje alto de mujeres en plantilla, incluso en el comité de dirección, pero ¿cuál es su presencia en las plantas productivas y en las áreas más técnicas?

En la subregión del sur de Europa y el Magreb tenemos un 38 % de talento femenino, una cifra que supera claramente la media del sector industrial en España. Asimismo, nuestros niveles de inclusión son también muy positivos, con un talento femenino distribuido proporcionalmente entre los diferentes niveles de la organización. Pero esto no es suficiente y por ello seguimos trabajando para lograr que la plantilla sea más diversa. En concreto, nuestro foco está en incrementar la presencia femenina en las plantas y las áreas mas técnicas. Para ello, estamos poniendo en marcha varias iniciativas, entre ellas el programa ‘Mujeres con Química’ con el objetivo de llevar talento femenino a nuestras áreas técnicas y de operaciones.

¿Qué herramientas/programas tienen en marcha para seguir mejorando en este ámbito?

Con el fin de alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, ponemos en marcha un paquete de iniciativas que seguiremos ampliando en el futuro. Algunas de las más destacadas podrían ser que hemos introducido los paneles de diversidad en los procesos de selección. Esto quiere decir que siempre habrá una mujer en las entrevistas y en la terna final de candidaturas. Además, dentro del proyecto ‘Mujeres con Química’, queremos reclutar a mujeres que estudien ciclos formativos de grado medio o superior en el área química para hacer prácticas en nuestras plantas con vistas a cubrir futuras vacantes. También hemos elaborado la ‘Guía de comunicación inclusiva’ que se ha trabajado en un workshop con los equipos de RRHH y Comunicación y celebramos la Semana de la Diversidad de Género este mes de marzo y la Pride Week en junio. Por otro lado, desde el sur de Europa estamos liderando el proyecto de diversidad europeo y hemos implementado objetivos para acciones de diversidad con los directores generales de cada subregión. En este sentido, hemos lanzado un ‘Manifiesto por la Diversidad’ liderado por el presidente europeo de Air Products y el resto del equipo directivo, y en breve, contaremos con una formación obligatoria sobre sesgos inconscientes sobre diversidad.

Nuestros tres pilares estratégicos son: transformación de la organización, diversidad e inclusión y planificación estratégica de la plantilla

Ante todo, la mejor herramienta es la implicación de nuestro equipo directivo. Ya tenemos dos grupos de trabajo intereuropeos, uno de Género y otro de Generaciones, que están liderados por el vicepresidente y director general del Sur de Europa y el Magreb, y la vicepresidenta y directora general de Reino Unido, Irlanda, Israel e Italia, respectivamente.

¿Qué creen que les aporta tener perfiles diversos en la organización? ¿Cómo miden el ROI de las iniciativas en este sentido?

No son creencias sino hechos. Según Deloitte Diversity Review, las organizaciones más diversas multiplican por dos la probabilidad de superar sus objetivos financieros; por ocho la de incrementar sus ventas y hasta por diez la de recibir inversiones. Esto viene dado por los efectos que tiene la diversidad en factores claves de negocio como la atención al cliente, la innovación y el compromiso de su equipo de profesionales. Además, es uno de los factores de decisión más importantes para las nuevas generaciones a la hora de elegir la empresa donde quieren trabajar, lo cual facilita la atracción de nuevo talento.

La formación es una de las palancas de transformación más importantes en todos los ámbitos. ¿En qué tipo de habilidades/competencias están realizando hincapié en estos momentos?

La formación es uno de los proyectos mas importantes que hemos puesto en marcha desde RRHH. Antes de definir nuestra estrategia de formación nos sentamos con las áreas para entender cuáles eran sus necesidades organizativas de cara a afrontar los retos del negocio. Todo este proceso de análisis y discusión se concretó en cuatro habilidades que todo el equipo ha de tener: digitalización, agilidad, visión estratégica y gestión del cambio. Para ello, hemos creado learning packs que estamos lanzando de manera individual y por orden, para que toda la organización haga foco en las mismas prioridades organizativas.

¿Qué proyectos puestos en marcha desde RRHH recientemente destacaría?

En este último año, destacaría tres proyectos que hemos impulsado desde Recursos Humanos: el de transformación ágil, que hemos llamado ‘Tiki Tika’ y que pretende transformar la forma en la que trabajamos a través de metodologías ágiles; en segundo lugar, el de ‘Learning Journey’, una estrategia de formación a través de una plataforma online con la que queremos crear una cultura del aprendizaje y del desarrollo donde cada persona crezca según sus propias necesidades; y, por último el que para mí es el más importante, el proyecto de Diversidad e Inclusión, donde estamos trabajando en cuatro tipos de diversidades: género, generaciones, geografía y LGTBI.