Lo principal para una buena experiencia del empleado es la escucha

Ha asumido hace poco la responsabilidad de la Dirección de Personas para Europa en Alsea. ¿Qué objetivos se plantea?

Mi principal reto es que nuestros colaboradores conozcan la compañía. Los equipos conocen la marca para la que trabajan, pero me he dado cuenta de que no tienen tan claras la dimensión y las oportunidades que les puede ofrecer el tremendo grupo en
el que están. Alsea es el operador más grande en restauración organizada en Europa lo que ofrece un amplio abanico de posibilidades de crecimiento, desarrollo, aprendizaje…. Creo que tenemos que comenzar por fortalecer nuestra propuesta de valor para que las personas, de forma aspiracional, quieran venir a trabajar con nosotros, que nos busquen y nos elijan como la mejor empresa para desarrollar su camino profesional. Por otra parte, sin duda, el objetivo de Alsea es continuar la senda de crecimiento, por eso, entre todos, tenemos que prepararla para llegar al siguiente nivel.

Entonces, trabajar el employer branding interno y externo es una de sus prioridades…

Sí, queremos que Alsea sea una marca reconocida y atractiva como un gran lugar para trabajar, el empleador de referencia en el sector de restauración organizada por sus valores y su propósito, por la forma de trabajar que promovemos. Nos queremos
dar a conocer como una compañía innovadora que gestiona las personas desde una perspectiva diferente y que, realmente, la experiencia de nuestros colaboradores esté a la altura de la que ofrecemos a los clientes.

El sector de la restauración se caracteriza por una gran rotación. ¿Cómo es la experiencia que ofrecen a sus empleados para lograr su compromiso?

La rotación es intrínseca y está directamente relacionada con la naturaleza de nuestro negocio, hay una elevada competencia y oferta de empleo, lo que hace que, si no cumplimos las expectativas de nuestros colaboradores, si no nos diferenciamos, se vayan a otras marcas que sienten que son parecidas. Por ello, el objetivo es que seamos la empresa de referencia del sector, que seamos muy atractivos, y para eso hay que entender primero qué es lo que quieren nuestros futuros trabajadores para su desarrollo profesional, cuáles son sus inquietudes y, por supuesto, dar respuesta. También creo que tenemos que empezar por adecuar nuestra propuesta de valor a los diferentes colectivos y a la diversidad que tenemos dentro de la casa.

Intentamos promover el desarrollo y ser justos y equilibrados con las personas que tienen un impacto positivo.

Tenemos tres grandes colectivos –puntos de venta, fábricas y oficinas– y aunque los atributos diferenciales como empleador sean los mismos, se traducen en acciones diferentes en nuestros equipos. Se me ocurren posibles temas como la flexibilidad en punto de venta, que quizá no se convierta enun horario flexible, pero sí en la posibilidad de no rotar para poder organizar mejor tu vida personal; o la flexibilidad en el centro de soporte a través de un plan de trabajo híbrido que te permita trabajar desde
diferentes lugares. Si somos capaces de segmentar muy bien a nuestros clientes y hacemos un muy buen análisis de qué necesitan, tenemos que ser capaces de hacer lo mismo con los trabajadores.

¿Cuál sería el principal pilar sobre el que pivota toda esta estrategia?

Desde mi punto de vista, nuestro pilar clave es nuestro propósito: “Entregar felicidad y experiencias llenas de sabor”. Siempre transmito a los equipos de operaciones que tienen el súper poder de cambiar la vida de nuestros clientes. En función de cómo sea la atención, pueden hacer que un cliente que ha empezado muy mal el día salga de nuestro local con una sonrisa y lo continúe de otra manera. Si ellos tienen ese súper poder, ¿cómo no lo vamos a tener nosotros con nuestros colaboradores? Mi objetivo principal es que ellos estén en el centro de todas nuestras decisiones, que sientan que trabajamos para que sean felices, que estén a gusto y que vayan a sus locales a trabajar con la sensación de que están en una compañía increíble, con un propósito increíble. Nuestra misión tiene que ser que que sean capaces de disfrutar del negocio y que nos ayuden aportando sus formas de pensar diferentes, disruptivas, que nos cuestionen y ayuden a seguir llevando a la compañía al siguiente nivel. Y esto solo se consigue si todos tenemos una tremenda vocación de servicio. Nuestra obsesión es que nuestros colaboradores están orgullosos de nosotros como management team de la compañía. Y esto está absolutamente alineado con nuestro modelo de sostenibilidad.

¿Qué habilidades buscan en los profesionales que se integran en el grupo?

Lo principal es que compartan nuestros valores y cultura. Y después, obviamente, como decía antes, que tengan vocación de servicio, entendiendo el servicio en la forma más disruptiva e innovadora posible. Nuestro negocio es apasionante e intenso y, por lo tanto, te tiene que gustar este sector. También buscamos personas con ganas de aprender, con inquietud, con ganas de superarse y retarnos tanto a nivel individual como de equipo. Creo que es importante que cualquier persona que se incorpora a Alsea tenga ilusión por ayudarla a crecer a través de sus ideas, que aporte y se involucre.

Como ha comentado, trabajan para replicar la buena experiencia de cliente en la experiencia de empleado. ¿Cuáles son las claves?

Lo principal es la escucha. Buscamos tener canales bidireccionales para poder preguntar a los colaboradores sobre las  decisiones que tomamos, lo que necesitan, lo que buscan… De forma concreta, podría decir que estamos ofreciendo flexibilidad en la medida en que podemos teniendo en cuenta cada posición y perfil profesional. Disponemos de un paquete de  compensación total que tiene en cuenta el aspecto emocional, la conciliación, la formación, etc. Además, somos una compañía muy grande, multimarca y multipaís, eso nos permite dar muchas posibilidades para crecer. Por otro lado, nuestra política retributiva es muy competitiva. Todas las personas que trabajan a partir de cierto nivel, un porcentaje de la plantilla amplísimo, tienen un paquete de retribución variable que está ligado a su contribución individual y a la contribución como equipo. También les ofrecemos beneficios exclusivos con descuentos muy relevantes en cualquiera de nuestras marcas, ayudamos a nuestros repartidores a comprar su moto, les ayudamos con becas para que puedan estudiar, etc. Intentamos promover el desarrollo y ser justos y equilibrados con las personas que tienen un impacto positivo. Al final, es una cultura basada en la meritocracia, donde reconocemos el trabajo de las personas y lo compensamos.

¿Qué es lo que más valora el empleado?

Recientemente, hicimos una encuesta con una participación récord del 90 %, y nos respondieron que para ellos era muy importante tener la posibilidad de contribuir, así como el sentido del logro, de reconocimiento y de desarrollo. También debemos reconocer que echaban de menos un poco de diversión en el día a día, y aunque la intensidad del negocio no siempre lo permite, creo que debemos buscar la manera de que nuestra gente de verdad se divierta y disfrute del trabajo.

En su modelo de negocio el gerente de establecimiento es una fi gura clave. ¿Cómo les ayudan?

Nuestros gerentes son los “directores generales” de un negocio y gestionan no solo la parte comercial y la atención al cliente, sino también la gestión financiera de la unidad y las personas a su cargo. Nuestro reto es hacerles sentirse propietarios desde un punto de vista de gestión y que tomen decisiones no solo con autoridad, sino con responsabilidad, que sean conscientes de que sus decisiones tienen consecuencias e impacto en el negocio global. Desde el departamento de Personas les apoyamos en toda la parte transaccional para que se puedan dedicar a liderar y gestionar las personas, un buen líder tiene siempre a un equipo motivado e ilusionado, preparado para dar lo mejor de sí. Por otro lado, les empoderamos a través de formación, de desarrollo, de una guía continua, para asegurarnos de que estos directivos están preparados para realizar su trabajo cada vez mejor.

Estos gerentes, ¿son el resultado de la promoción interna?

La gran mayoría de nuestros gerentes, casi diría que el 95 %, son fruto de promociones internas. Una muestra de nuestro foco en el desarrollo de las personas es que en el año 2022 realizamos más de 1.800 promociones. Es cierto que hay algunos casos en los que sí que tenemos que buscar directamente a personas que tengan algún tipo de background académico relacionado con alguna formación específi ca, pero estos candidatos siempre tienen que empezar en el punto de venta y aprender el negocio desde la parte más operativa y, a partir de ahí, ir asumiendo mayores responsabilidades en un itinerario absolutamente estructurado.

¿Cómo son estos planes de carrera?

Tenemos planes de carrera muy ligados a las posiciones y a las capacidades que tienen las personas. Pueden ser verticales, para ir asumiendo mayores responsabilidades, maximizando sus capacidades y creciendo con nosotros. O pueden ser más horizontales implicando cambios de negocio, ya que nuestros modelos operativos son diferentes en función de las marcas. En Alsea, no hay carreras claras ligadas a los puestos, sino en función de las competencias, intereses y motivaciones de las personas. Por último, fomentamos la movilidad geográfica, tanto nacional como internacional. Disponemos de un procedimiento para fomentar la transparencia en los planes de carrera, y cada posición, primero, se publica internamente en todos los países. A partir de ahí, hay un proceso de selección igual de riguroso que con candidatos externos; de hecho, muchas veces tenemos candidatos internos y externos en el mismo proceso.

¿Cómo gestionar las expectativas en estos casos?

Es un tema complejo. Cuando una persona interna participa en un proceso de selección, si finalmente no es elegida y continúa en el puesto que tenía, su nivel de motivación, de compromiso y de fidelización debe cuidarse especialmente. Siempre somos transparentes explicando el proceso de selección para que todo el mundo entienda qué pasos vamos a dar, cuáles son los criterios de selección y de decisión. Y, por supuesto, dejamos claro que, en una compañía de estas dimensiones, habrá más oportunidades para cualquier persona que quiera crecer.

En estos planes de carrera, la formación más formal también es una prioridad, ¿verdad?

Sí, tenemos un plan de formación muy amplio que se adapta a cada colectivo. Por ejemplo, a los gerentes de establecimiento se les proporciona formación en gestión, finanzas, marketing, liderazgo, habilidades comerciales, etc. Y para los profesionales del centro de soporte, en función de las necesidades del negocio, tienen a su disposición un programa de formación que tiene en cuenta su posible desarrollo de carrera y los objetivos que debe alcanzar a lo largo del año. La formación, tanto interna como externa, es estratégica para nosotros porque sin ella no podríamos ayudar a crecer a nuestras personas. No solamente se puede aprender en el puesto.

¿Qué otros retos tienen planteados en People?

El principal desafío es estar siempre al día de todos los procesos y proyectos en una organización que crece en diferentes mercados, porque no se trabaja de la misma forma en España que en Holanda, y los contextos en los que se mueve cada uno de los mercados en su día a día muchas veces no son compatibles: legislaciones, culturas... Así que, por un lado, hay que trabajar para que todo lo relacionado con el backoffice sea lo más homogéneo posible, un marco en el que cada país pueda moverse, pero teniendo claro que de cara al cliente la experiencia debe ser la misma. Por lo tanto, también tenemos que asegurar que nuestros colaboradores tienen la misma experiencia y eso no es tan fácil. Por ello, intentamos compartir lo mejor de cada país o de cada unidad para poder tener un catálogo de buenas prácticas aprovechando lo que a nivel local se hace bien y exportando ese conocimiento al resto.