Queremos talento que sea capaz de desenvolverse en entornos multiculturales

Durante su trayectoria de once años en Alstom, ha ido ocupando diferentes cargos en la función de RRHH. Desde su perspectiva, ¿qué destacaría de un negocio en continua transformación?

El cambio ha sido una constante. Yo me incorporé en 2015, y en aquel momento la estrategia se centraba en convertirnos en líderes en el sector ferroviario, vendiendo los activos de energía a General Electric. Pasamos así de ser una empresa con distintas líneas de negocio a enfocarnos exclusivamente en el sector ferroviario, y de facturar 7.000 millones de euros en este negocio a 18.500 en la actualidad. Este fue el primer punto de inflexión que viví. Más tarde, en 2021, se produjo otro hito en la compañía: la adquisición de todo el negocio ferroviario de la canadiense Bombardier. De hecho, a raíz de esa operación, en estos últimos diez años prácticamente hemos triplicado la plantilla, superando ya los 86.000 empleados en todo el mundo. En definitiva, hemos experimentado un enorme crecimiento. Muestra de ello es que para este año está previsto que superemos los 100.000 millones de euros en cartera de pedidos.

¿Cómo les ha impactado esa sucesión de cambios? ¿Qué hechos han definido el trabajo de la función de RRHH de Alstom España en los últimos años?

Yo señalaría, en ese sentido, dos puntos clave. El primero fue en 2020, cuando nuestro sector en España se liberalizó, y que surjan nuevos competidores cambia el mercado, ampliando la búsqueda de talento. Al mismo tiempo, los perfiles tecnológicos que nosotros precisamos también encajan en otros sectores diferentes al ferroviario, por lo que el mercado de oportunidades es más extenso. Ambos aspectos han tenido un impacto notable en RRHH, porque plantean un esfuerzo permanente de adaptación para conservar el atractivo de la empresa y asegurar la incorporación de los perfiles que necesitamos.

En 2026, en lo referente a personas, ¿qué prioridades están marcando la agenda de RRHH?

La labor esencial de nuestro departamento es ayudar a construir los mejores equipos, no solo para poder desarrollar el trabajo sino para cumplir con los retos a los que nos enfrentamos, que son muchos debido al gran crecimiento de Alstom España. Pero esa realidad también hay que balancearla con el impulso de otros factores como, por ejemplo, la diversidad de género, que para nosotros es extremadamente importante.

Paralelamente, el desarrollo profesional de quienes ya están en nuestros equipos también es fundamental. Este compromiso se refleja en que, aproximadamente, el 55 % de las vacantes las cubrimos con promociones internas. También potenciamos las oportunidades internacionales, aprovechando que somos un grupo con presencia mundial.

Que el cliente sea la prioridad absoluta exige contar con profesionales capaces de tomar decisiones, priorizar y trabajar con fluidez en entornos cada día más diversos

Hablemos del impulso al talento femenino. ¿Qué objetivos se persiguen y cómo se está fortaleciendo la cultura interna para alcanzarlos? 

Por un lado, queremos continuar incrementando la presencia de mujeres en posiciones técnicas de un sector que, históricamente, ha estado masculinizado. Sin embargo, a pesar de todos nuestros esfuerzos, y aunque comienza a verse una transformación en esa dirección, todavía la representación femenina es mucho menor, debido, sobre todo, a que esta actividad no es demasiado atractiva para las mujeres. A lo anterior se suma que fomentamos la carrera de las mujeres hacia puestos de mayor responsabilidad, en el ámbito técnico y en el de la gestión.

Y en lo que respecta a la innovación tecnológica, ¿cómo ha variado el perfil profesional que se capta desde Alstom España?

Para nosotros sigue siendo prioritario que las personas tengan determinadas competencias técnicas propias del sector, por la naturaleza de nuestro producto Diseñar y fabricar trenes, metros y tranvías requiere de un conocimiento muy específico. A su vez, la experiencia previa en el sector se mantiene como requisito imprescindible en muchas posiciones. Mientras tanto, las competencias tecnológicas han evolucionado, y la inteligencia artificial se ha convertido en un elemento transversal en prácticamente todos los equipos y funciones.

Ahora bien, cada vez buscamos más talento capaz de desenvolverse en entornos internacionales y multiculturales, dado que habitualmente nos coordinamos con empleados de otros países, de culturas muy distintas y con otros idiomas. En consecuencia, la adaptabilidad es una de las competencias que buscamos, así como la capacidad de ejercer en un ambiente competitivo y exigente, porque, en general, el marco laboral es cada día más complejo.

Para alcanzar todo el talento especializado que necesitan, ¿cuál es la propuesta de valor que destinan, por un lado, al candidato externo y, por otro, a fidelizar a la plantilla?

Lo hacemos mediante varias vías, aunque lo que marca la diferencia son nuestros proyectos, sumamente atractivos desde el punto de vista tecnológico. Para las personas que se mueven por motivación técnica –y de crecimiento técnico– esto es muy importante, y así lo atestiguan tanto quienes ya forman parte de Alstom desde hace tiempo como los nuevos miembros de la organización. Pero en nuestra propuesta de valor destaca, además, que contribuimos a mejorar la movilidad de las ciudades, y que los ciudadanos lo pueden ver en su día a día. Nos sentimos orgullosos de esta realidad.

En lo que respecta a la promoción interna, ofrecemos la posibilidad de crecer tanto en el área técnica como en la de gestión, satisfaciendo las diferentes inquietudes. También facilitamos el desarrollo profesional fuera de nuestras fronteras, no solo dentro.

Todos los años realizamos, en este terreno, una encuesta de compromiso, y a través de ella hemos comprobado que los trabajadores se sienten acompañados, tanto por los compañeros como por los managers. Se ha logrado un ambiente de compañerismo y colaboración que se respira en la práctica y que, a la vez, los anima a prosperar y a seguir aprendiendo.

¿Cómo evalúan las competencias para diseñar los planes de formación y cuáles son, a grandes rasgos, las líneas que se activan en ese campo?

Anualmente se hace una valoración de las competencias, tanto las puramente técnicas como otras asociadas a la posición que tiene cada persona. Y sobre esa evaluación se establecen unos planes de formación y desarrollo acordados entre manager y empleado, que se basan en un diálogo continuo. Se trata de los denominados My Performance and My Leadership. En general, tenemos una plataforma de formación muy potente, Alstom University, que es mundial y contiene un catálogo de más de 30.000 formaciones. Concretamente, realizamos una inversión de 54.000 horas de formación al año, y las personas pueden acceder a los cursos también de manera libre.

Otra iniciativa muy interesante es la de los programas World Class Engineering y World Class Manufacturing, para identificar expertos técnicos en distinto grado –senior y master–. Después, los expertos se encargan de transferir ese conocimiento al resto de los equipos. Por otro lado, disponemos de un programa para que nuestros Project managers se certifiquen ante el IPMA (International Project Management Association).

En lo tocante a la innovación, ¿cuentan con algún mecanismo que impulse a las personas a contribuir en proyectos de esas características?

Así es, tenemos muchos. A cualquier iniciativa de mejora que pasa por la innovación se le da su espacio y, en la medida de lo posible, se le destina un presupuesto. Existen algunas globales, del Grupo Alstom, así como campañas específicas en las que se pueden presentar ideas desarrolladas en el día a día. Desde la óptica empresarial, puedo afirmar que en los últimos años hemos hecho muchos avances relacionados con las nuevas tecnologías, también dentro de RRHH, con el objetivo de ser más ágiles y estar más cerca de los managers y los empleados. Y en el uso de la IA, se ha llevado a cabo un despliegue total, en toda la compañía, con sesiones de formación.

En España también hemos implementado iniciativas lideradas por nuestro equipo de innovación, que se encargan de aterrizar las soluciones en cada equipo. Aparte, dentro de estos, la propia inquietud del talento está generando soluciones innovadoras. Un ejemplo ilustrativo es el del responsable de Total Rewards, quien ha desarrollado un agente IA que actúa como asistente virtual para todo el equipo de RRHH en esa materia.

¿Han reformulado el modelo de liderazgo en la última década para hacer frente a todos estos cambios, al crecimiento y a la intensidad de la competencia?

En el ámbito corporativo, hemos ajustado el modelo y renombrado sus ejes, pero el foco sigue siendo inamovible: el cliente. Que el cliente sea la prioridad absoluta exige, a su vez, contar con un personal capaz de tomar decisiones, priorizar y trabajar con fluidez en entornos cada día más diversos.

Me gustaría detenerme un poco aquí, porque la diversidad es algo primordial en la empresa. Nuestra política de diversidad muestra nuestro compromiso con la diversidad de género, generacional, de capacidades, cultural y de orientación sexual. Y para garantizar su efectividad, hemos implementado un extenso plan de formación dirigido a los managers. Particularmente, en diversidad de género nos situamos en un 25 % de mujeres, pero nuestro objetivo es alcanzar el 30 % de participación femenina de aquí a 2030. Para que esto pueda ser posible, realizamos acciones como visitas regulares a escuelas de FP y universidades, donde damos charlas rompiendo estereotipos y presentando el sector ferroviario como un entorno tecnológico lleno de retos para la mujer.

Llegados a este punto, ¿cómo valoraría la fuerza de la red AWE (Alstom Women of Excellence), que pusieron en marcha hace ahora cuatro años en España?

AWE es una válvula de transformación muy poderosa, cuya esencia es propiciar un cambio de mentalidad que invite a las propias mujeres a “levantar la mano”, de cara a aspirar con confianza a puestos de mayor responsabilidad.

Consiste en eliminar la autolimitación y crear un “efecto contagio”, donde el éxito de unas abra el camino a otras, bajo la máxima de que “si ellas pueden, yo también”.