American Express apuesta por la gestión del compromiso y la escucha al empleado

¿Cuáles son las características que marcan la gestión de personas en el sector financiero?

El sector financiero está atravesando por un momento marcado por la gestión del cambio debido, fundamentalmente, a la transformación digital y a la irrupción de nuevas compañías en el mercado. Esta combinación está provocando que el sector esté cambiando su forma de trabajar y su forma de innovar, y para ello esté incorporando perfiles diferentes. Hemos pasado de tener unos perfiles y una cultura tradicional a tener que reinventarnos para adaptarnos al actual entorno VUCA.

¿Cómo impacta este nuevo escenario a la función y a la plantilla de la compañía?

Estamos contratando perfiles más diversos, más amplios. Ya no nos centramos únicamente en el economista más tradicional y sino en perfiles de business analytics, de marketing digital, ingenieros, etc. Así, la compañía se enriquece y se asemeja más a nuestro cliente. Paralelamente a la entrada de nuevos perfiles de otras carreras, tenemos el reto de formar a los perfiles senior, realizar un upskilling a las nuevas tecnologías, ya que los puestos se están transformando y digitalizando y hay que formar a los profesionales para que puedan seguir desarrollándose y aportando valor a la compañía

Abrir el abanico de perfiles y buscar competencias más tecnológicas, ¿dificulta encontrar talento?

Nos está costando relativamente poco por varias razones. Por un lado, American Express tiene una marca fuerte en el mercado y a lo largo de sus más de 160 años de historia ha pasado por diferentes ciclos y ha sabido reinventarse. Y, por otro lado, es una compañía muy respetada por su forma de trabajar y por la prudencia en sus contrataciones. En el ámbito de gestión de personas, American Express es una empresa innovadora que desde hace muchos años apuesta por la gestión del compromiso y por escuchar al empleado y muestra de ello es que ocupa posiciones muy altas en los diferentes rankings.

Además, American Express se caracteriza por tener una cultura muy diversa. ¿Por qué?

España es un hub a nivel internacional y desde aquí damos servicio a 20 países europeos, un hecho que se traduce en contar con 35 nacionalidades distintas y que hablemos en 35 idiomas diferentes. Todo ello se traduce en una plantilla muy diversa y rica en cultura, nacionalidades, procedencias…

¿Cómo se gestiona una compañía tan diversa?

Contamos con diferentes herramientas internas que nos permiten tener un contacto permanente y directo con la plantilla. Al tener influencia anglosajona y una estructura muy plana, escuchamos mucho a los empleados a través de encuestas anuales con comentarios libres, donde las personas expresan sus opiniones de forma anónima y confidencial, y a partir de ahí extraemos tendencias de lo que está funcionando así como planes de mejora. Paralelamente, tenemos establecidos una serie de comités para palpar la opinión de la organización.

Desde España damos servicio a 20 países europeos y por ello contamos con 35 nacionalidades distintas

Por ejemplo, contamos con un comité corporativo en España en el que participan de forma voluntaria representantes de todos los departamentos que se reúnen una vez al mes para analizar y debatir diferentes ideas y propuestas dirigidas a mejorar el engagement y el compromiso. O a nivel generacional, tenemos un comité formado por representantes de distintas generaciones con el objetivo de conocer las inquietudes y necesidades de los millennials que se están incorporando a la organización en cuanto a desarrollo profesional, oportunidades de trabajar en el extranjero, más tiempo libre o flexibilidad, entre otros. También tenemos un equipo que más centrado en medio ambiente y vida saludable que se encarga de proponer medidas contra el uso del plástico en la oficina o la incorporación de comida saludable en el comedor o en las máquinas de vending. También hemos creado un comité con empleados LGTBI que promueve las distintas representaciones dentro de la compañía y es un reflejo de los empleados, de nuestros clientes y de la sociedad en general. Finalmente, hemos replicado este tipo de comités en los distintos departamentos para fomentar la escucha dentro de cada área.

¿Es fácil la integración de esta elevada diversidad?

En los últimos años hemos crecido mucho y entre 2018 y 2019 prácticamente el 50 % de la plantilla es de nueva incorporación. Ello nos ha hecho renovar el curso de onboarding que teníamos en la compañía, teniendo en cuenta todas las diversidades culturales. Entonces, ofrecemos una parte de formación corporativa sobre valores, misión, visión y luego nos centramos en cómo aterrizar en España, cómo se trabaja en equipos mixtos, los horarios, cómo es el tipo de cliente… en definitiva, abordamos los diferentes aspectos culturales para ayudarles a una mejor integración.

Y al hilo de la diversidad, es una compañía muy bien balanceada a nivel de género. ¿A qué se debe?

El impulso de la igualdad es un aspecto que forma parte de la cultura de la organización. De hecho, la apuesta por la paridad y la igualdad de oportunidades se inició en Estados Unidos muchos años atrás y, en la actualidad, incluso trabajan en el ámbito de raza e inclusión de minorías. En las últimas décadas, en España se ha puesto mucho el foco en impulsar a las mujeres a puestos directivos. En American Express, al haber estado trabajando la paridad en posiciones medias y bajas desde hace muchos años, las profesionales han ido progresando y, en la actualidad, contamos con una paridad de género en todos los niveles de la organización.

Comentaba la necesidad de realizar upskillings de los profesionales. ¿Cuál es la filosofía de la compañía en el ámbito de la formación y el aprendizaje?

A grandes rasgos tenemos dos tipos de formación diferenciados. Por una parte, contamos con la formación corporativa en habilidades que procede a nivel de corporación. Se trata de cursos sobre gestión de equipos, liderazgo, etc., que se imparten de forma estándar para todos los países en los que es tamos presentes, de forma que un manager pueda desarrollarse de la misma forma en cualquier país del mundo. Esta homogeneización de la formación nos permite manejar el mismo lenguaje para que cuando una persona desarrolla su carrera a nivel internacional pueda tener desarrolladas las mismas competencias que un profesional en Estados Unidos o en Asia. A nivel local, tenemos una formación más a medida, donde utilizamos la bonificación, para aquellos perfiles o departamentos que identificamos que requieren ese upskilling El objetivo de esta formación es actualizar a estos profesionales para que adquieran nuevas competencias y puedan continuar desarrollándose en sus puestos de trabajo sin quedarse atrás. Se trata de una formación que desarrollamos localmente en función de nuestras necesidades. A modo de ejemplo, al tener 35 nacionalidades diferentes y aunque el castellano no sea un requisito de contratación, hacemos mucha formación en idiomas porque nuestros profesionales quieren conocer el español para entender mejor cuestiones culturales y desenvolverse con soltura en el país. También nos encargamos de la formación más técnica, aquella necesaria para el puesto. En este sentido, contamos con un equipo de formación sobre las plataformas, los procesos y los productos para que los profesionales estén constantemente actualizados.

¿Como favorece la compañía la movilidad internacional?

A través de la publicación de los procesos internos. Publicamos todas las vacantes abiertas en nuestras webs internas en las que los empleados pueden incluir avisos cuando se publiquen posiciones que cumplan unas características determinadas y así postularse en los procesos de selección internos. Fruto de esta política de transparencia, el 60 % de las posiciones se cubren internamente, con empleados de la organización, y el 40 % restante, con candidatos del mercado laboral.

Al haber trabajado la paridad en posiciones medias y bajas, contamos con paridad de género en todos los niveles de la organización

¿Cómo identifican internamente al talento?

En el marco del ciclo anual de Recursos Humanos, realizamos la evaluación del desempeño de los empleados donde, además, hacemos unas sesiones específicas de identificación del potencial y analizamos aquellos profesionales que destacan por sus resultados y sus competencias. Es decir, no solo nos fijamos en los resultados obtenidos durante el año fiscal sino también en si los han logrado de una forma colaborativa, están trabajando en equipo, están mentorizando a otros colegas, etc. De este análisis en conjunto, identificamos a los profesionales con alto potencial, personas que destacan por su buen hacer. Además, todos los managers mantienen mensualmente reuniones con sus colaboradores y, como mínimo, realizan cuatro entrevistas al año muy enfocadas en su carrera y desarrollo, donde se aborda qué quieren hacer, qué necesitan para lograrlo y cómo les pueden ayudar como manager. A través de estas conversaciones con los managers, identificamos las posibles movilidades funcionales e internacionales. Además del manager y de Recursos Humanos, en estas entrevistas involucramos a otras personas de otros departamentos para tener diferentes puntos de vista y constatar que las personas cumplan un perfil de rol model dentro de la compañía.

¿Cuáles son sus retos a medio-largo plazo?

A consecuencia del Brexit, American Express ha establecido en España dos nuevas entidades legales a nivel internacional, lo que ha supuesto que casi la mitad de la plantilla sea nueva y que uno de cada cuatro profesionales haya cambiado de puesto en el último año. Estos movimientos comportan, por un lado, un reto de integración, es decir, tener a todas las personas incorporadas y consolidadas al 100 %, y, por otro lado, que los nuevos mandos aceleren su curva de aprendizaje. Paralelamente, al ser las oficinas centrales de American Express para Europa continental, estamos supervisando el trabajo de otras oficinas en otros países con lo cual España ha adquirido mucha relevancia a nivel internacional y tenemos más relación con el regulador. En este sentido, tenemos el reto de que nuestros líderes cobren una responsabilidad añadida internacional. Y, finalmente, con todo este flujo de talento estamos siendo un mercado de referencia porque estamos contratando más rápido que los alemanes y que los franceses. Tenemos una base muy buena de candidaturas y los procesos son muy ágiles, lo que provoca que a nivel internacional la compañía se esté planteando traer más equipos a España. Ello nos obliga, en los próximos dos años, a poner mucho foco en todo este proceso de incorporación, de la puesta a punto de los profesionales y del desarrollo de carreras para que España siga siendo polo de atracción de talento, de creación de empleo, de fomento de carreras internacionales, y nos sigan viendo con un atractivo muy importante.