El área global de RRHH de Banco Santander lidera su transformación

Es la directiva más joven de la cúpula global del Banco Santander. ¿Cómo ha sido la trayectoria que le ha traído hasta este momento?

Efectivamente soy la más joven, aunque ya no tan joven… tengo 45 años y trabajo en Banco Santander desde que tenía 21. Comencé en el área de Banca de Inversión, compaginando mis estudios y trabajando tres tardes a la semana. Al graduarme, me incorporé a tiempo completo. He pasado por diferentes áreas en estos años, vinculada tanto a posiciones de negocio como de Gestión de Personas, tanto en Portugal como en Global. En septiembre de 2020 se me dio la oportunidad de liderar los RRHH del Grupo a nivel global.

En los últimos años el trabajo flexible se ha ido extendiendo y la pandemia lo aceleró. ¿Cómo es el modelo de Banco Santander?

A pesar de que ya aplicábamos la política de flexi working antes de la pandemia, no formaba parte de nuestra cultura y las herramientas de trabajo en remoto no estaban democratizadas, aunque sí estábamos trabajando en ello. Por eso, cuando llegó el covid, en una semana fuimos capaces de trabajar desde casa de forma segura. Ese momento supuso un salto en todos los ámbitos en la relación con los clientes, pero también con nuestros equipos. El mejor programa de gestión del cambio no podría haberlo hecho mejor y más rápido. Por tanto, hemos mostrado que somos capaces de trabajar a distancia, aunque para nosotros el espacio de trabajo principal es la oficina, donde están las personas, donde podemos relacionarnos, crear y compartir. Creemos en que nuestro management debe ser capaz, junto con sus equipos, de identificar la mejor manera de organizarse para que el resultado sea el óptimo. E incorporar a la ecuación la variable del bienestar, porque combinada con la flexibilidad es la fórmula ganadora. Yo los viernes, por ejemplo, suelo trabajar desde Lisboa, donde reside mi familia, lo que me permite el mejor equilibrio.

¿Cómo definiría el modelo de Gestión de Personas del Santander?

Yo diría, para simplificar, que tenemos tres grandesobjetivos. El primero es poner a las personasen el centro, y eso significa preocuparnos por elpropósito, la inclusión, la diversidad... por disponerde las mejores herramientas para ayudarlas acompaginar su vida profesional con la personal ycon su desarrollo. Por tanto, trabajamos para sercapaces de ofrecer la mejor experiencia de empleadoposible.

Hemos demostrado que somoscapaces de trabajar a distancia,pero, para nosotros,el espacio de trabajo principales la oficina, donde relacionarnos,crear y compartir

Otro objetivo es garantizar que tenemos el talentoy las competencias adecuados dentro denuestra organización. Queremos tener un buenmatch entre las aspiraciones de nuestros profesionalesy lo que la empresa necesita, las skills dehoy y de mañana. Y tenemos claro que la evolucióndel negocio y la tecnología implicarán que,probablemente, la gran mayoría de nuestras personasnecesiten participar en procesos de reskillingo upskilling. Tenemos presente que debemosayudar a las personas en su desarrollo, ofrecerlesexperiencias para que se puedan exponer, paracrecer, aplicar la meritocracia para que aflore elmejor talento que tenemos, identificando, desarrollandoy dando oportunidades a aquellos porlos que queremos apostar.

Y, por último, como tercer punto diría que estamosliderando la transformación de nuestra organización,que se basa en herramientas y plataformas,pero, sobre todo, en las personas, en elliderazgo, en los objetivos que somos capaces deambicionar y las herramientas que ponemos adisposición de las personas para que puedan logrardichos objetivos. Por eso, nos planteamoscuestiones sobre cómo estamos organizados,cómo colaboramos, cómo aplicamos la agilidadcomo mindset y cómo garantizar que tenemos elmix adecuado de perfiles para que puedan acelerarla transformación de la mano de los objetivosde negocio.

Estos tres retos para una plantilla global de másde 210.000 empleados, una de las más numerosasentre bancos en Europa y gran parte del mundo,además de muy diversa. ¿Qué profesionales buscanincorporar para complementar ese mix deperfiles del que hablaba?

Actualmente, perfiles digitales y tecnológicos. Tenemos el objetivo de realizar un cambio de skills porque debemos ser cada vez más eficientes ya que el mundo está en la senda de la automatización y se impone el entorno digital para ofrecer servicios de mayor calidad. Creo que la combinación de los perfiles tech y de los bankers, más tradicionales en este sector, hace que seamos capaces de acelerar nuestros grandes objetivos de crecimiento de negocio.

Dentro de su Employee Value Proposition y en la guerra por el talento STEM, ¿qué destacaría con respecto a estos perfiles? ¿Qué punto diferencial ofrece el Santander para atraerlos?

Estamos compitiendo transversalmente todos los sectores de actividad por el mismo tipo de talento. Por ello, invertimos mucho en una estrategia que estamos escalando a nivel global y que llamamos “Be Tech! with Santander”, para ser atractivos para estos segmentos. La verdad es que las cifras nos avalan: solo en el primer semestre de este año, por ejemplo, hemos contratado a casi 3.000 profesionales de estos perfiles y tenemos planes de otros tantos en el segundo semestre. Nos llegan cada vez más candidaturas para trabajar en Banco Santander. Y aquí yo destacaría que la banca, y el Banco Santander en particular, es uno de los lugares más atractivos para trabajar para estos perfiles. Somos de los sectores que más innovación estamos entregando, que más inversión hacemos en tecnología, nos estamos reinventando. En nuestro caso concreto, acabamos de ser nombrados por The Banker como el banco más innovador del mundo y, por poner un ejemplo, uno de los grandes proyectos que nos permitió, sin duda, obtener este reconocimiento fue “Gravity”, desarrollado internamente por profesionales del grupo, y que ha despertado el interés de Google por asociarse con Santander. Sabemos que estos perfiles buscan trabajar con los mejores en su campo y que nuestro talento tech sea reconocido internacionalmente es un punto de atracción muy poderoso, además de la tecnología con la que trabajamos. Otro aspecto que valoran mucho es el de la cultura y los valores de la empresa donde van a trabajar. Hacemos mucho hincapié en todos los temas de wellbeing, de diversidad, de inclusión, de los retos profesionales, de las oportunidades que somos capaces de ofrecer dentro del banco… de las que yo soy un ejemplo. Llevo muchos años en el Santander, pero me parece que he trabajado en cinco empresas diferentes.

Hablando de diversidad e inclusión, y de género específicamente, la plantilla de Banco Santander está compuesta por un 54 % de mujeres, que además ocupan un 30 % de las posiciones de alta dientrevista rección. ¿Cómo trabajan para incrementar el porcentaje de mujeres en la dirección?

Estamos orgullosos de cumplir nuestros objetivos en este ámbito incluso antes de lo prometido. Por ejemplo, conseguir la cifra del 30 % de representación femenina entre los directivos top globales

La comunicación, la transparencia, el desarrollo, el acompañamiento y la inspiración marcan nuestro estilo de liderazgo

del banco era un reto previsto para 2025 y ya lo hemos conseguido, con casi tres años de adelanto, por lo que nos hemos propuesto ser más ambiciosos y nuestro próximo reto es lograr el 35 % en ese 2025. En otros niveles tenemos una presencia femenina mayor, en el top 15 % de la organización la presencia femenina supera el 40 %, ya que es un objetivo que comienza por la base, haciendo cantera, dando oportunidades y sin perder el foco en la meritocracia. Y para lograr nuestro reto, tenemos en marcha diversas acciones. Por ejemplo, en las reuniones de evaluación de potencial tenemos a una persona formada específicamente para desafiar los sesgos inconscientes que tenemos todos y cuestionar la toma de decisiones, ya que al final, lo que todos queremos es tener a las personas con el mejor talento.

Hablemos de desarrollo, que era el área en la que estaba especialmente centrada en su anterior responsabilidad. ¿Qué iniciativas destacaría en sus políticas de L&D para tener esas capacidades y ese talento necesarios para hoy y mañana?

Pues empezaría con “Dojo”, el ecosistema que parte de la premisa de que el conocimiento es algo que debe ser democrático, que aprender es algo continuo a lo largo de toda la vida. “Dojo” está a disposición de todos los países del grupo y para todas las personas, con más de 60.000 recursos en todo tipo de metodologías, cuyo objetivo es el aprendizaje. Otra propuesta de desarrollo es on the job training con participación en proyectos de 6 a 24 meses (Gig projects), en los que las personas tienen la posibilidad de participar en retos internacionales o locales con otros equipos. De este programa, al que llamamos “Mundo Santander”, los proyectos y oportunidades se publican en nuestro Global Job Posting interno de manera transparente. Otro programa es “Elevate”, que ofrecemos a los top leaders de la organización, con un componente de multiculturalidad muy importante, ya que participan directivos y directivas de todas las áreas del banco y de todos los países, y donde se trabajan temas de liderazgo, colaboración, transformación, innovación, nuevas tecnologías... La metodología es muy variada, e incluye coaching y mentoring, incluso entre los propios participantes. Es también una oportunidad de networking entre altos directivos/as que por su puesto y ubicación tendrían muy complicado relacionarse entre sí.

Para acabar, en el ámbito del liderazgo, ¿cómo ha evolucionado su modelo en estos últimos años?

El banco ha evolucionado en el concepto de lo que espera de las posiciones de liderazgo, que deben enseñar la dirección a los demás y acompañar en ese camino. Es alguien que insta a la colaboración. Y que tiene muy presente que aquí importan tanto el cómo como el qué, no solo queremos conseguir los objetivos sino hacerlo de la manera correcta. Hay un refrán que me gusta mucho y que creo que lo ejemplifica: “si quieres ir rápido, ve solo; pero si quieres ir lejos, ve acompañado”. Y creo que en el Santander tenemos clarísimo que las personas que lo integramos valemos mucho más juntas. Para conseguir esa unión nos apoyamos en la comunicación, la transparencia, el desarrollo, el acompañamiento y la inspiración, que marcan nuestro estilo de liderazgo. Buscamos liderar atrayendo, más que dirigiendo, siendo un ejemplo a seguir.