Estar certificados como Top Employer dice mucho sobre el tipo de organización que somos

Usted llegó a BAT Iberia en marzo, en plena crisis sanitaria. ¿Con qué objetivos se incorporó a su nuevo cargo y cómo valora este periodo?

El objetivo inicial era establecer la función de RRHH como un socio del negocio alineado con toda la transformación que implica nuestra nueva estrategia basada en “Un mañana mejor” (A Better Tomorrow), que se inició con el cambio de nuestro CEO, en 2019. Del mismo modo, había que impulsar la puesta en marcha de la nueva estrategia de RRHH partiendo del nuevo “ETHOS”, una evolución de los principios que nos guían como compañía, con nuevas capacidades de liderazgo y un nuevo modelo de gestión de talento cuyo foco se centra en la importancia del empoderamiento, de ser audaces, responsables y diversos, que apoyan la estrategia del grupo. Todo esto en un escenario difícil de pandemia a nivel mundial en el que tuvimos, más que nunca, que dar mucho apoyo, información y soluciones a nuestros empleados.

¿Con qué expectativas asumió su puesto?

La idea inicial era conocer un poco mejor el negocio de BAT Iberia con el objetivo de poder adaptar e implementar iniciativas propuestas a nivel global, como el rating de evaluaciones de desempeño o el apoyo en la gestión estratégica de RRHH con reclutadores internacionales. También customizar algunas y lanzar otras nuevas a nivel país, siempre en línea con lo que se ha implementado en nuestra central, el área a la que pertenecemos, SEA – Sur de Europa –, y trabajando como equipo de Iberia.

Realizan una fuerte apuesta por la innovación en el negocio. ¿Se traslada también a RRHH?

Totalmente, desde nuestros sistemas, maneras de trabajo, búsqueda de opciones diferentes de hacer mejor las cosas, siendo más eficientes y eficaces. Desde el momento en el que un candidato postula a una de nuestras vacantes, las pruebas, entrevistas, etc., todos nuestros procesos se han transformado. Así como nuestros modelos de gestión del talento, que han cambiado en estos últimos meses.

Cuentan con diversos reconocimientos por sus políticas de RRHH. ¿Cómo es la experiencia de empleado en su organización? ¿Cuáles son sus claves?

Sí, en BAT Iberia hemos vuelto a recibir recientemente, por duodécima vez consecutiva, la certificación de Top Employer, entre las 15 mejores empresas para trabajar de más de 100 en España. También hemos recibido la certificación en Europa y a nivel global. Además, solemos aparecer en el ranking que publica cada año la revista Actualidad Económica de las mejores empresas para trabajar en España. Esto es algo que nos enorgullece y demuestra que nos preocupamos por nuestros empleados, intentando entender sus necesidades e intereses para proporcionarles bienestar en su día a día. BAT tiene una base muy sólida en poner a sus empleados en el centro e Iberia no es la excepción.

¿Cómo influye en ella su modelo de liderazgo?

Como líder, siempre tengo claro que las personas son lo primero, por eso disfruto con mi trabajo y con los retos que tenemos. Considero que justamente ese compromiso con las personas se ha puesto en evidencia en el manejo que estamos haciendo de la crisis sanitaria, tomando medidas y decisiones para velar por la salud de cada uno de nuestros empleados sin importar dónde estén. También tenemos un negocio que hacer funcionar. Ese balance entre el bienestar de nuestra gente y alcanzar resultados creo que es lo que me caracteriza, porque intento entender cada detalle de nuestro negocio y de los equipos que, como Recursos Humanos, apoyamos.

¿Cuál es la imagen de BAT en el mercado laboral? ¿Considera que es un empleador atractivo? Y ¿qué acciones realizan para mejorar en este ámbito?

La respuesta es sí. Una vez las personas investigan un poco sobre nosotros, creo que su percepción cambia a mejor. También estar certificados como empresa Top Employer creo que dice mucho sobre el tipo de organización que somos para nuestros empleados. Actualmente, reforzamos nuestra imagen externa a través de alianzas con universidades, tenemos un programa de becas muy potente que nos ayuda a identificar a muchos de nuestros talentos a futuro. Adicionalmente, contamos con un programa interno de “Global Graduate” a través del cual empleados de todo el mundo participan y tienen un plan de desarrollo acelerado. Asimismo, nuestra presencia en medios sociales corporativos para impulsar nuestra marca de mejor empleador ha ido en aumento: LinkedIn y más recientemente Glassdoor e Instagram.

¿Cómo y dónde reclutan? ¿Qué tipo de perfiles buscan cuando acuden al mercado?

Contamos con un programa de referencia para que nuestros propios empleados sean quienes nos refieran a personas que consideran agregarían valor en nuestra empresa. También publicamos todas nuestras vacantes en LinkedIn y en nuestra página web y, como mencioné anteriormente, trabajamos con las diferentes universidades.

La apuesta por la diversidad es uno de los focos de BAT. ¿Qué están haciendo en este sentido?

En BAT entendemos la diversidad desde un prisma amplio. Es por ello que nuestro equipo es multidisciplinar, formado por personas con grados de experiencia y aptitudes diferentes que se complementan. Contamos con una gran diversidad cultural al tener más de 141 nacionalidades distintas en el mundo y 13, en concreto, en España. En cuanto a la diversidad hombre/mujer, tenemos sistemas que monitorizan la representatividad de mujeres en la compañía. Adicionalmente, contamos con planes de desarrollo personalizados para asegurar el crecimiento de las mujeres dentro de la empresa. También existe una red de apoyo dentro de la organización con programas de mentoring o programas específi cos de liderazgo femenino, como “Women in leadership”, o para nuestras mujeres científi cas, como “Women in science”.

Hemos visto a los equipos reinventarse, buscar nuevas maneras de trabajar, aprender cosas diferentes, lo cual ha sido muy enriquecedor y, claramente, muy retador

¿Y en cuanto a desarrollo de sus profesionales?

En BAT, contamos con un programa de desarrollo específi co que se acuerda y revisa con el manager varias veces al año basado en un aprendizaje que se produce un 70 % en el trabajo, un 20 % a través de nuestros compañeros y un 10 % a través de formaciones específi cas. Alineado con nuestro nuevo “ETHOS” y nuestra estrategia, y para adaptarnos a la situación actual, hace un año creamos una plataforma de formación online, “Chamaleon”, en la que nuestros empleados pueden acceder a distintas formaciones que se ajusten a sus propias necesidades de desarrollo e intereses profesionales.

En medio de una pandemia que ha trastocado nuestras vidas, ¿qué medidas han puesto en marcha para proteger a sus empleados y el propio empleo?

Una de las iniciativas más importante ha sido el lanzamiento de nuestro programa de asistencia al empleado, a través del cual todos los empleados y sus familiares tienen a disposición 24/7 apoyo psicológico y de orientación en cualquier tema, así como apoyo legal y orientación fi nanciera. Por otra parte, hemos lanzamos programas para contribuir al bienestar, la salud y la seguridad de nuestros empleados que promueven el deporte desde casa, con consejos deportivos y sesiones de ejercicio. También se han organizado webinars con psicólogos para ayudar en los temas de conciliación durante la pandemia, manejo de estrés, mindfulness, gestión del tiempo y desconexión digital, entre otros. También se han elaborado algunas guías para teletrabajo que incluyen evaluaciones ergonómicas para el día a día del empleado. Además, hemos desarrollado protocolos de trabajo para las visitas de nuestros comerciales y abierto una línea para dudas. En el plano más sanitario, se han puesto a disponibilidad de todos los empleados tests, tanto serológicos como PCR y, como todos los años, hemos hecho nuestra campaña de vacunación de la gripe.

¿Qué elementos de la gestión de personas cree que están siendo centrales en su compañía en esta crisis y por qué?

La prioridad total ha sido mantener a nuestros empleados seguros y, a la vez, continuar con el negocio sin grandes contratiempos. Podemos decir, orgullosamente, que no solo el comité de dirección, sino cada uno de nuestros empleados ha trabajado de esta manera. Hemos visto a los equipos reinventarse, buscar nuevas maneras de trabajar, aprender cosas diferentes, lo cual ha sido muy enriquecedor y, claramente, muy retador.

¿Contaban en su organización con las herramientas necesarias para poder continuar con el trabajo diario a distancia en aquellos colectivos que podían?

Sí, la empresa hace unos años que ya había iniciado una transición tecnológica para mejorar y agilizar la manera de trabajar y las herramientas con las que contamos, por lo que el cambio al teletrabajo no fue complicado. De hecho, hemos podido continuar con procesos de incorporación de nuevos empleados, en los que no han tenido que acceder a nuestras ofi cinas, sino que a través de un ordenador y un móvil hemos hecho el proceso de inducción y formación para su posición de manera remota y han podido iniciar sus labores sin mayores contratiempos.

¿Cómo están apoyando ahora a sus profesionales para que no decaigan? ¿Cómo potenciar el compromiso?

Es una excelente pregunta, y no tan fácil de responder. Lo más importante es que tenemos claro que cada persona tiene una situación diferente, preocupaciones y motivaciones diferentes. Hemos llevado a cabo algunas iniciativas comunes como envío de regalos corporativos, reuniones informativas, abierto canales de comunicación para dar seguimiento a sus inquietudes o el desarrollo de guías para facilitar la buena organización del tiempo de trabajo y asegurar la desconexión digital de los empleados. Incluso hemos organizado eventos online, como en Navidad, para seguir “haciendo equipo”. Como parte del equipo de RRHH y para cualquier líder es un reto constante poder reinventarse y mantener a los equipos comprometidos, a pesar de las circunstancias externas.

¿Qué han aprendido y cómo piensan aplicarlo en la vuelta a la “normalidad”?

Como mencioné antes, no hay “tallas únicas”. Por ello, en la gestión de equipos de personas debemos tener soluciones y propuestas que no necesariamente sean iguales para todos. Y más en una situación como la actual en la que es clave reinventarse teniendo en cuenta cómo las necesidades y preocupaciones van cambiando.