Nuestro modelo híbrido se basa en la confianza y el empoderamiento de los equipos

BBVA ha implantado este año, de forma definitiva, el modelo híbrido de trabajo para todos sus empleados cuya función lo permita. ¿Cuál ha sido el objetivo principal de este despliegue?

Tras el final del confinamiento y la vuelta a la “normalidad”, hemos sido muy cuidadosos en la gestión de la flexibilidad y el retorno a las oficinas, porque entendíamos que era una transición que había que realizar poco a poco.

En marzo, decidimos fijar nuestro modelo de trabajo remoto con unas reglas que garantizasen una manera ordenada de trabajo y relación. Así, establecimos un 40 % del tiempo mensual en remoto y un 60 %, presencial que pueden organizar en base trimestral.

Es muy importante que los equipos pasen tiempo juntos en la oficina, pero organizándose de forma flexible.

También permitimos que el empleado pueda teletrabajar desde dos domicilios diferentes, dotando así de mayor flexibilidad, ya que no nos importa dónde esté, sino que trabajemos bien juntos. Y hemos creado lo que denominamos “flexibilidad intradía”, que aporta mucho juego en relación a la conciliación.

Tras estos meses con el nuevo modelo, ¿se están obteniendo los resultados que esperaban?

Sí, tenemos un buen feedback de los empleados, estamos satisfechos con el modelo que hemos fijado y la flexibilidad nos está ayudando en muchos sentidos. Pero tenemos que seguir aprendiendo de las formas de trabajo para que la combinación presencial-remoto sea mejor, apoyar a los equipos y que extraigan el máximo provecho a sus interacciones tanto en la oficina como en remoto.
Tenemos que seguir trabajando utilizando tanto las mejores prácticas de nuestros propios empleados como el feedback que recibimos de ellos en grupos de discusión en los que también participa la alta dirección.

La confianza y el empoderamiento son las claves de este modelo basado en el trabajo flexible, en el que ustedes ya tenían experiencia…

Sí, de hecho, antes de la pandemia habíamos lanzado un nuevo modelo de conciliación y de formas de trabajo, “Work better, enjoy life”, un conjunto de medidas que ponían en el centro el bienestar del profesional y que trataba de aterrizar en los comportamientos del día a día el modelo cultural de BBVA. Trabajamos bajo la filosofía agile desde 2015, con un modelo que empodera de verdad a los equipos y les da la capacidad y los medios para que puedan ser autónomos a la hora de organizarse.

Ahora, estas formas de trabajo las estamos comenzando a extender a nuestra red comercial, en la que trabaja una buena parte de nuestra plantilla. La tecnología nos está permitiendo poner a dispo­sición de nuestros clientes esquemas de distribu­ción basados en gestores a distancia, con los que pueden contactar remotamente o mantener una reunión presencial.

Si tienes un equipo con un propósito compartido, con una estrategia clara, con valores que pongan al cliente por delante de todo, que piense en grande, tienes el éxito asegurado

El sector financiero ha experimentado una transformación en cuanto a concentración de oficinas y otro modelo de atención al público. ¿Qué ha significado para BBVA?

En los modelos de distribución de banca y los modelos bancarios de negocio, al igual que en otras muchas industrias, los datos y la tecnología lo han cambiado absolutamente todo, y también las preferencias del cliente, del usuario. Hemos ido transformando las formas de trabajo, la propia configuración de la red y el número de oficinas, que ahora son centros distintos, enfocados más a la atención, al asesoramiento, y más adaptados a lo que el cliente requiera.

Todo eso permite que los empleados de red puedan empezar a sumarse a modelos de traba­jo flexible. Hemos empezado por la figura de los gestores remotos y estamos aprendiendo y analizando cómo extenderlo a otros perfiles. Es un camino que estamos iniciando y que tenemos que seguir recorriendo.

¿Cómo cree que impactará este nuevo modelo de trabajo en el vínculo entre profesionales y compañía y en la propia cultura corporativa?

Tras la pandemia, estamos en un momento muy singular, un escenario que es nuevo para todos. Se habla de la “Great Resignation” y de la falta de compromiso en quienes no se desvinculan, pero tampoco están satisfechos con su organización… Estamos contentos con nuestro ni­vel de engagement, aunque vamos a seguir trabajando por mejorarlo a través de la propuesta de valor al empleado, y el modelo flexible, que, por supuesto, también va a ayudar.

Creemos que es un modelo exitoso porque tenemos una visión y un propósito que nos alinea como compañía. Como equipo, todos tenemos claro cuál es el fin por el que queremos trabajar. Y aquí el propósito es la parte troncal que define la estrategia de compañía y el que aporta claridad y confianza para que todos trabajemos en la misma dirección.

Por otro lado, nuestros valores son claves para el compromiso, porque no solo es importante qué quieres hacer sino cómo. Si tienes un equipo con un propósito compartido y que realmente has trabajado bien, con una estrategia clara, con una serie de valores que sitúen al cliente por delante de todo, que tenga ambición, que piense en grande y que trabaje como un equipo de verdad, tienes el éxito asegurado.

En BBVA, lo hemos logrado mediante un ejercicio de escucha a nuestros profesionales y poniendo en común quiénes somos y qué nos hace distintos, estableciendo entre todos cuáles deberían ser nuestro propósito y nuestros valores. Ha sido un trabajo que ha tenido un gran impacto porque ha conseguido que todos los sintiéramos como propios.

El gran reto actual es ver cómo somos capaces de identificar y conocer lo que cada uno de nosotros somos capaces de hacer mejor

El pasado mayo, en el TalentDay 22, compartió que estaban replanteándose su propuesta de valor al empleado. ¿Qué aspectos de los que están trabajando destacaría?

Sí, en los últimos meses, hemos trabajado en renovar la employee value proposition para volver a la esencia de lo que somos. Cada cierto tiempo, es bueno reflexionar sobre lo que significa la propuesta de valor de la compañía con todas las personas que formamos parte de BBVA. Reflexionar sobre qué queremos ser, en qué somos distintos, y hacer un esfuerzo de comunicación interna yexterna, porque, al final, hay que transmitir una personalidad también al mercado de talento.

Tras esta reflexión, llegamos a tres conceptos muy sencillos que luego se declinan en muy diversos proyectos e iniciativas. Primero, qué nos hace grandes como compañía, como banco, donde destacamos nuestra historia y cómo hemos sido pioneros en innovación y en ayudar a que nuestros clientes tengan una vida mejor. Segundo, como equipo, resaltamos nuestro propósito y nuestros valores, que se plasman en la confianza, en la flexibilidad y en la diversidad, aspectos que nos hacen mejores cada día. Y tercero, a nivel individual, hemos puesto en valor que trabajamos con gente maravillosa en un entorno de desarrollo profesional, de aprendizaje y de bienestar. Aquí podemos crecer como personas.

En el ámbito de la gestión del talento han ido desarrollando un ecosistema de aprendizaje continuo muy abierto y basado en la autorresponsabilidad en el propio desarrollo y el crecimiento profesional. ¿También lo están revisando?

Sí, cuando repensamos la propuesta de valor al empleado, quisimos ahondar en la oferta que realizamos a nuestros profesionales para contribuir a su empleabilidad y a la forma en la que aportan al banco. Por ello, estamos revisando nuestros procesos, queremos ser más claros acerca de lo que significa hacer carrera en BBVA, reforzar la meritocracia… y para lograrlo, entre otras cosas, en base al modelo que tenemos, hemos introducido elementos de cambio para ser más transparentes y tener un mejor conocimiento de los criterios por parte de todos.

En este sentido, recientemente celebraron la Talent Week, en la que exploraron y profundizaron en sus herramientas actuales y dedicaron tiempo de calidad a conversaciones de feedback y desarrollo profesional. ¿Qué cree que aporta la celebración de esta semana dedicada al talento?

Queríamos que nuestros profesionales dispusieran de más información, con más calidad, sobre nuestros programas de desarrollo, así que creamos nuestra Talent Week. Fueron unos días en los que dedicamos muchísimo tiempo a trabajar con las personas y sobre el talento de los equipos en distintos planos. Por ejemplo, líderes de la organización, y también expertos de todo el mundo, vinieron a las distintas sedes en los diferentes países a impartir charlas inspiradoras acerca de cómo es el desarrollo profesional, hacia dónde va el mundo, y nos ayudaron a reflexionar acerca de nosotros mismos en un entorno cambiante.

Otro elemento de esta semana del talento fueron las ferias y talleres para que las personas fueran más conscientes de las herramientas que tenemos y que, de manera asesorada y con profesionales de Talento y Cultura, se pudieran sentar a jugar, tocar y trabajar con esas herramientas de formación y desarrollo. También creamos espacios para que los profesionales pudieran trabajar con “The Camp”, nuestra herramienta gamificada de formación, o con “Opportunity”, plataforma que permite ver posibles itinerarios de desarrollo profesional dentro del banco. Y una de las iniciativas que tuvo mucho éxito fue nuestro “Open Mentoring”, en la que mediante una herramienta de matching juntamos a un mentor y un mentee para que este pudiera recibir orientación en su desarrollo.

Todo lo que organizamos tuvo un gran éxito en todos los países. En total, fueron 174 eventos en los que participaron más de 85.000 empleados, y obtuvimos un índice de satisfacción de la plantilla muy positivo.

Tras esta experiencia a nivel global, ¿qué retos han detectado en relación al desarrollo interno?

El concepto de profesión está cambiando, porque se empieza a trabajar de manera distinta, con flexibilidad, estructuras más planas y prima el concepto de equipo sobre el de individuo. En ese contexto, el gran reto es ver cómo somos capaces de conocer, identificar y gestionar mejor lo que cada uno de nosotros sabemos hacer mejor que los demás, porque todos tenemos talento. Creemos que llega un momento en que nuestra capacidad como organización de conocer bien quién es bueno en qué, qué sabe cada uno y generar las condiciones para el reskilling, nos aporta una ventaja competitiva para poder gestionar mejor el trabajo.
Estamos convencidos de que la nueva “moneda” en este mundo son las skills, porque lo que nos da valor individual como profesionales ya no es el título universitario, que es una formación relevante, pero no es la clave actualmente. Por ello, hemos puesto en marcha un skills marketplace con el objetivo de observar y entender a nuestros empleados como un mercado de talento a nuestra disposición. Queremos conocer sus skills para tomar las mejores decisiones en la configuración de equipos y en la organización del trabajo.

Esta puesta en valor de las capacidades únicas y relevantes de cada persona, ¿se podría considerar una cara más de gestión de la diversidad en la organización?

Sí, totalmente. La diversidad, en todas sus vertientes, es un tema estratégico para nosotros. Si me pregunta de qué estoy más orgulloso por su impacto visible en los casi cuatro años que llevo como responsable de Talento y Cultura, diría que es la diversidad en sentido amplio, tanto de género, como de orientación sexual, de origen, generacional o las personas con capacidades diferentes. Todas estas formas de diversidad las trabajamos mediante grupos de empleados, comunidades que se forman de forma autónoma y que tienen un gran impacto, porque esto no es solo cosa de RRHH, es cosa de todos.