El modelo híbrido se basa en la confianza y el empoderamiento del empleado

BBVA lleva muchos años apostando por la flexibilidad y la conciliación. ¿Cuál es el precedente?

A finales de 2019, en el marco del plan “Work better, enjoy life”, empezamos a trabajar en modelos de trabajo híbridos con medidas muy enfocadas a la conciliación y al trabajo por objetivos. Un claro ejemplo fue que tomamos la decisión de cerrar los edificios corporativos a las 19.00 horas, una medida que después de la pandemia parece bastante ligera, pero que en su día ayudó mucho a romper con la cultura del presencialismo y favorecer la desconexión digital.

La pandemia ha tenido consecuencias nefastas para la vida, la salud y la economía, pero nos ha permitido testar de una manera masiva el teletrabajo en determinadas funciones y hemos visto que, en muchas posiciones, podemos trabajar en remoto sin caídas en la productividad. Estos aprendizajes han sido claves para llegar al modelo actual.

Durante la pandemia, han aprovechado para testar diferentes modelos…

Durante la pandemia hemos sido muy conservadores porque nuestra prioridad en todo momento fue garantizar la salud de nuestros empleados y mantuvimos un plan de retorno voluntario en Servicios Centrales hasta septiembre de 2021. En este tiempo hemos visto cuáles eran las dinámicas de los equipos, hemos preguntado a la plantilla a través de encuestas, de entrevistas con todos los responsables de todas las áreas globales, con los directores de Talento y Cultura de todos los países y con nuestro Comité de Dirección para, entre todos, entender cuáles eran las bondades del trabajo híbrido y qué aspectos debíamos mejorar para llegar a este modelo definitivo.

¿En qué consiste el modelo actual de trabajo híbrido?

El modelo establece en un 40% el tiempo de trabajo en remoto, pero a este porcentaje le hemos dotado, además, de otros atributos para fomentar la flexibilidad. Entonces, permitimos la flexibilidad intradía, es decir, en el mismo día el profesional puede trabajar por las mañanas desde la oficina y, por las tardes, continuar desde su casa; el 40% debe cumplirse en base trimestral, es decir, el empleado dispone de tres meses para cumplir ese porcentaje con lo cual dispone de más holgura y capacidad de organización. En definitiva, cada empleado en España podrá fijar estos porcentajes de forma trimestral, de acuerdo con su responsable y las necesidades de los equipos.

El modelo establece en un 40% el tiempo de trabajo en remoto, pero además lo hemos dotado de otros atributos para fomentar la flexibilidad

Además, permitimos que el profesional que se adhiera de forma voluntaria a este modelo pueda declarar dos domicilios diferentes dentro del mismo país. Al final nuestro objetivo es que el modelo sea flexible para que los empleados tengan autonomía y capacidad para organizarse su tiempo, pero al mismo tiempo mantenemos las dinámicas presenciales porque aportan mucho valor. Es cierto que existen una serie de tareas que se pueden hacer en remoto, pero queremos mantener esa interconexión entre equipos, ese sentimiento de pertenencia, esa cultura corporativa donde la interconexión personal y el cara a cara son claves.

¿A quién aplica?

Hemos realizado un análisis de las funciones para ver cuáles pueden teletrabajar y para aquellos puestos en los que no es posible estamos trabajando en el desarrollo de otro tipo de medidas. El lanzamiento de este modelo es un primer paso, será un on going y una constante porque los modelos de trabajo flexible forman parte de nuestra estrategia como Talento y Cultura.

En general, esta medida aplicará a más de 12.000 empleados en España, principalmente de servicios centrales y funciones de apoyo, y se está incorporando gradualmente en el resto de los países donde el banco tiene presencia.

¿Han tenido que dotar a los empleados de herramientas o mobiliario específico?

Todos los empleados contamos con equipos portátiles, periféricos, teléfono con línea de datos y, además, desde casi el inicio de la pandemia les dotamos de sillas ergonómicas y pantallas de teletrabajo.

En España, estamos en pleno proceso con el equipo de Administración de Personal para que todos los empleados que se quieran adherir a este modelo, que es voluntario, declaren los dos domicilios desde los que quieran teletrabajar. Luego, el departamento de Prevención de Riesgos Laborales pasará unos cuestionarios de PRL, como exige la ley, y a partir de ahí se firmarán los contratos y se empezará a compensar por los gastos adicionales del teletrabajo de acuerdo con lo que establece la legislación laboral.

Este modelo obliga a repensar la funcionalidad de las oficinas. ¿Será el siguiente paso?

Los espacios corporativos han adquirido un papel muy relevante, pero tienen que evolucionar para favorecer las dinámicas presenciales. Es cierto que en BBVA trabajamos desde hace años bajo un modelo de open space, no hay despachos ni puestos diferenciados, pero cuando miras estos puestos están muy pensados para el trabajo individual que precisamente es el que mejor puedes realizar en tu casa. Cuando venimos al trabajo lo hacemos para colaborar con nuestro equipo, relacionarnos con otras personas… y, por ello, estamos trabajando desde el área de Inmuebles en nuevos diseños y mobiliarios que favorezcan las zonas colaborativas y la interconexión de los equipos.

Además, las oficinas centrales tienen una serie de servicios complementarios que acaban siendo beneficios sociales para los empleados. ¿Cómo lo abordarán?

Todos los beneficios sociales son complementarios y adicionales porque la flexibilidad horaria la mantenemos tanto si el empleado trabaja en presencial o en remoto. De hecho, queremos seguir trabajando en beneficios como el gimnasio, la guardería, la oferta de restauración… que están unidos al edificio y tenemos evolucionarlos para que estén pegados al empleado de BBVA, con independencia del edificio donde se encuentre. Iremos aprendiendo, iterando y evolucionando el modelo en base al feedback de los empleados.

Hablando de feedback, ¿cuál está siendo la respuesta de los equipos?

Después de la experiencia de la pandemia haber dado marcha atrás no hubiera tenido sentido. La base del modelo es la confianza en el empleado y el empoderamiento. Al final, nuestra propuesta de valor como Talento y Cultura pivota en la confianza en los empleados y creo que esto es una demostración clara y práctica porque cada uno, de acuerdo con su responsable, va a poder organizar su trabajo de la manera que mejor le convenga para ser más productivo y para conciliar mejor.

Los espacios corporativos han adquirido un papel muy relevante, pero tienen que evolucionar para favorecer las dinámicas presenciales

Creo que los empleados lo han percibido muy bien y esos atributos adicionales que le hemos dado creo que son los que realmente aportan flexibilidad. Las personas nos piden flexibilidad y creo que el modelo, a pesar de tener unas normas claras, da flexibilidad. El empleado sabe lo que se espera de él y dentro de ese marco común que tenemos se puede organizar de la mejor manera posible. Es un buen ejemplo de autogestión y autonomía de los equipos.

A parte de satisfacción del empleado, este tipo de modelos de trabajo aumentan el engagement. ¿Lo miden de alguna forma?

Nuestra hipótesis es que, si estás más satisfecho con tu empresa, estarás más comprometido y serás más productivo. Tenemos encuestas de engagement anuales y hemos visto incrementos en la satisfacción general de nuestros empleados. Además, venimos de dos años de pandemia en los que hemos tenido una aproximación muy conservadora en cuanto a los planes de retorno y esto fue muy bien percibido por los empleados cuando nuestros competidores o empresas de perfil similar al nuestro empezaron a volver a la oficina en junio de 2020. En BBVA no regresamos a las oficinas hasta septiembre de 2021 y, luego, con Ómicron volvimos a dar marcha atrás y no volvimos hasta el 28 de febrero. La base de todo es poner de manifiesto que confiamos en los empleados y los empleados están satisfechos, contentos y continúan siendo muy productivos.