Queremos líderes inspiradores, capaces de hacer vibrar al equipo con el propósito de la compañía

¿Cómo es el departamento de RRHH de su compañía? ¿Cuántas personas lo forman y a cuántas dan servicio?

Estrictamente, en Recursos Humanos somos cuatro para acompañar a un equipo de casi 200 personas. Contamos con Jordi como responsable de Administración y Nóminas; con Maria como HR partner de Comercial y especialista en Desarrollo; y con Ana como HR partner de Operaciones y especialista en Relaciones Laborales.

Es decir, nos vestimos todos con –al menos– dos gorros: uno más generalista y otro especializado. Formamos equipo, además, con Servicios Generales, con Aurelio al frente y Carina en la recepción.

¿Cómo definiría la cultura corporativa de Cacaolat actualmente?

Estamos en un momento de plena transformación: solidificando la herencia que nos da esta gran marca e incorporando comportamientos más ágiles, abiertos y colaborativos en la organización.

Josep Barbena, nuestro director general, lo define como una combinación entre los comportamientos que nos dan los años de trayectoria, destacando el orgullo de pertenencia y la adaptación al cambio; con los comportamientos más innovadores de las pequeñas start ups: empowerment, agilidad y trabajo en equipo.

¿Cuál la estrategia/filosofía de trabajo de su área en estos momentos? ¿Cómo ha cambiado en los últimos años para adaptarse a las necesidades del negocio?

La visión que tengo del área es que debe crear y/o asegurar un espacio en el que los equipos se sientan inspirados para trabajar, crecer y desarrollarse.

Y con esta brújula es necesario adaptarse a la realidad de cada negocio y potenciar aquello que demanda el talento: una cultura potente, coherente e inclusiva; unos líderes que sean verdaderos espejos donde reflejarse; donde haya auténticas oportunidades de desarrollo, entendiendo estas como asegurar que el día a día es suficientemente ilusionante. Y que, además, todo esto ocurre en un entorno flexible y que permite que cada colaborador pueda ser él mismo.

¿Cómo es el modelo de liderazgo que acompaña el desarrollo de su estrategia de negocio? ¿Cómo deben ser los líderes de equipo en su organización?

En Cacaolat, queremos líderes inspiradores para los equipos, capaces de embarcarlos y hacerlos vibrar con el propósito de la compañía; facilitadores del día a día para que la gente pueda triunfar; generosos compartiendo su conocimiento y asegurando que todo el mundo disfruta y explota todo su potencial.

La compañía ha pasado por diversos vaivenes accionariales y financieros en los últimos años y ahora pertenece a Damm y Cobega. ¿Cómo marcan estas circunstancias el clima laboral?

Contar con accionistas tan solventes y sólidos nos proporciona una gran confianza en el futuro.

Culturalmente, esta confianza se traduce en la capacidad para trabajar en estrategias de crecimiento y desarrollo a largo plazo y en que podemos poner el foco en construir equipos sólidos y de alto rendimiento que puedan contribuir en el corto y largo plazo.

¿Cómo es actualmente la experiencia de empleado que puede vivirse en Cacaolat? ¿Qué ofrecen para lograr el compromiso de sus profesionales con la organización?

Tenemos al empleado en el centro de la estrategia de la compañía. Ahora mismo, la transformación que estamos experimentado pasa necesariamente por este cambio cultural que comentaba, y para ello es indispensable desplegar una estrategia muy participativa, con una comunicación muy abierta y un estilo muy cercano para seguir construyendo, entre todos, esta compañía que nos enorgullezca a todos.

¿Qué nuevos perfiles están buscando para contribuir al negocio?

El talento que estamos incorporando es muy diverso en edades, experiencias, nacionalidades y expectativas. Pero tiene muchos puntos en común: gente positiva, con ganas de contribuir, transformar y crecer. En resumen: personas a quienes apasionan los retos.

¿Cómo definiría su imagen como empleador en el mercado? ¿Y qué acciones realizan para mejorar en este ámbito?

Tenemos una imagen de marca muy potente, que nos gustaría trasladar a la imagen de empleador. Para ello, estamos trabajando en una doble dirección: internamente, celebrando y compartiendo todos los avances, proyectos y logros, de manera que nuestra gente sea la mejora embajadora. Y externamente, de la mano de Marketing, para darnos a conocer más y mejor.

La suya ha sido una de las industrias que no ha parado durante la pandemia y que han sido consideradas esenciales. ¿Cómo han vivido este periodo? ¿Cómo han cuidado de sus profesionales y qué servicios o medidas han puesto a su disposición?

Nuestro pilar ha sido la proximidad con los equipos: muchísima comunicación, cercanía y ocupación en asegurar el bienestar de todos.

Desde el 13 de marzo que comenzó todo, el Comité de Dirección se reune diariamente para saber cómo están los equipos; al principio de la pandemia creamos un grupo de Whatsapp para toda la compañía con el que ganamos inmediatez; y tenemos Townhalls plenarios virtuales cada dos viernes, para compartir el estado de la gente, la evolución del negocio y el avance de los proyectos que tenemos entre manos.

¿Qué han aprendido en estos meses que piensan aplicar a partir de ahora? ¿En qué palancas quieren apoyarse para mejorar su gestión de personas?

Sobre todo, hemos aprendido a ser flexibles y resilientes. Aquello que nos parecía una quimera hace unos meses lo hemos transformado en un logro incontestable: se puede y vamos a implementar un esquema de trabajo más flexible que se adapte a las necesidades de todos, individuales y colectivas.

El reto que nos queda y en el que estamos trabajando ahora es en asegurar que potenciamos la desconexión digital (asegurar que nuestra gente cuenta con la tranquilidad necesaria para desconectar).

Una de las claves de estos meses ha sido la gestión de emociones. ¿Qué herramientas han puesto al servicio de sus empleados en este sentido? ¿Cómo han cuidado de su salud emocional?

Nosotros hemos apostado por estar presentes y cercanos para acompañar a los equipos. Hemos hecho mucho hincapié en que los managers fueran flexibles y sensibles a las personas y poder acompasar sus necesidades.

El primer confinamiento fue especialmente retador, tanto para amoldarnos a la nueva situación como en materia de conciliación, sobre todo para los que tenían a los niños en casa. En este sentido, generamos una política de smart working para asegurar que durante unas horas del día no se programaran reuniones y se fuera sensible con la conciliación de todos.

Y en cuanto a su función de gestión de personas, ¿cree que ha sido el momento de poner en valor su trabajo?

En nuestra función, hemos liderado los cambios y la incertidumbre, a la vez que asegurábamos el engagement de las personas.

Hemos tenido que ser súper ágiles y aprender muy rápido, no solo de legislación sino también de resiliencia y creatividad.

¿Cuáles cree que son las características de la gestión de personas en una compañía como la suya? ¿Tiene este sector algún rasgo particular?

Para nosotros, la clave es tener una visión clara y compartida para todos: explicar claramente hacia dónde vamos y para qué. Compartir los objetivos y las palancas de éxito que nos impulsarán hacia esta meta.

Y hacer partícipes a los equipos del “cómo” vamos a llegar: cómo nos vamos a equipar, qué competencias necesitaremos desplegar.

Así, aseguramos que estamos todos en el mismo barco, remando juntos hacia el mismo destino.

¿Qué proyectos puestos en marcha desde el departamento de Recursos Humanos recientemente destacaría?

La transformación cultural que estamos implementando, con una estrategia de “arriba a abajo, y de abajo a arriba” que nos asegure que todos vivimos esta compañía y logramos crear este sitio en el que todos nos apasione trabajar, crecer y desarrollarnos