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Entrevistas > 03/07/2024

'Cesce te cuida' es nuestro programa de bienestar que nos permite atraer y fidelizar talento

Carlos de Benito director de RRHH de Cesce

Cesce es la cabecera de un grupo de empresas que ofrece soluciones integrales para la gestión del crédito comercial y la emisión de seguro de caución y garantías en parte de Europa y Latinoamérica. Es también la Agencia de Crédito a la Exportación (ECA) española que gestiona el seguro de crédito a la exportación, y la cobertura de los riesgos a medio y largo plazo de los consumidores electrointensivos. Empresa con capital público-privado, tiene marcados como algunos de sus retos la atracción de talento para garantizar que el conocimiento y expertise internos no se pierdan, lo que implica también ofrecer una propuesta de valor al empleado que priorice el bienestar.

¿Cómo es Cesce? ¿Cómo definiría a su compañía?

Somos una empresa público-privada con más de 50 años de historia, celebramos ese aniversario justo antes de pandemia, y los resultados positivos nos han acompañado siempre. En un mercado de gigantes, nosotros competimos de igual a igual apostando por la innovación en productos y servicios en el sector asegurador. Podría decirse que tenemos dos líneas de negocio: Cuenta del Estado y Cuenta Propia, tal y como lo denominamos internamente, tanto en España y Portugal como en Latinoamérica, que es nuestro mercado natural para crecer, y una pequeña presencia en Marruecos. Trabajamos en un nicho dentro del sector financiero, somos un b2b, nuestra misión es ayudar a las empresas a crecer, a moverse en el mercado, a internacionalizarse.

 

Ese capital público-privado, ¿cómo condiciona la gestión de personas en Cesce?

La gestión de personas en el sector público tiene sus peculiaridades, máxime en empresas, como es el caso de Cesce, que compiten en el mercado con otras compañías privadas. Esa es la diferencia para mí. No es lo mismo trabajar en la Administración pública que hacerlo en una empresa pública que compite en el sector privado, aunque la legislación que nos guía es la misma.

 

¿Qué implica para el departamento de RRHH esa normativa de empresa pública que les rige?

Para nosotros, debe tener en cuenta el marco normativo del sector público. Por poner un ejemplo, nuestro Plan de Igualdad debe contar con la aprobación de la Dirección General de Patrimonio del Estado, que es nuestra entidad coordinadora, de nuestro accionista mayoritario, que es el Ministerio de Hacienda, pero luego tiene que ir a la Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos, que es la que controla los costes de personal en el sector público. Posteriormente, pasa a la Dirección General de la Función Pública, que es la que da el último aprobado y luego al Registro, que aún puede pedirnos cambios. Así, el año pasado firmamos el nuevo Plan de Igualdad en mayo, pero no fue hasta diciembre, aproximadamente, cuando pudimos ponerlo en marcha. Muchos de los elementos de gestión de RRHH, desde la contratación a la fidelización o la retribución, entre otros, están muy limitados y eso nos obliga a ser especialmente creativos, sobre todo a la hora de establecer políticas que contribuyan a mantener la motivación y el compromiso. Es un reto que nos hace enfocarnos en aquellos temas en los que sí podemos actuar, como todo lo que tiene que ver con el salario emocional. Queremos que allí donde podemos marcar una diferencia esta sirva para enganchar a nuestros profesionales.

Como empresa pública, toda la gestión de RRHH está muy regulada, lo que nos obliga a ser especialmente creativos para mantener la motivación y el compromiso de nuestros profesionales, especialmente porque competimos con el sector privado

¿Cómo son esos profesionales?

Somos unos 400 profesionales en la matriz, pero el volumen de Cesce a nivel de grupo es de unos 1.500, contando a las empresas filiales. Realmente, en los últimos años ha ido reduciéndose la plantilla en la matriz, tanto porque estamos sometidos a la tasa de reposición del Estado como por la propia evolución tecnológica, que ha hecho, como en otras compañías, que se reduzca el número de personas, pero se incremente la cualificación de las que están.

Tenemos una plantilla, en general, muy cualificada por el tipo de negocio que desarrollamos. Es un negocio complejo, el sector de crédito y caución, y requiere una serie de capacidades o de perfiles profesionales especialmente cualificados y que en el mercado están muy valorados. Competimos por el talento con grandes multinacionales, por lo que la propuesta de valor al empleado debe ser lo suficientemente atractiva para posicionarnos estratégicamente en este mercado de talento. De ahí que trabajemos para crear un lugar agradable para trabajar, pero también retador para que este talento pueda crecer con nosotros.

 

 

Y de ahí surge el programa ‘Cesce te cuida’, un programa de bienestar dirigido a los empleados, ¿verdad?

Empezamos a elaborar el plan el año pasado. Ya veníamos aplicando un abanico de medidas de bienestar muy amplio, marcadas algunas por el convenio colectivo o por la normativa administrativa, pero no llegaban a nuestras personas de la manera en que queríamos que lo hiciesen, no se ponían en valor. Conocían las medidas, pero no se adherían. Así que decidimos agruparlas, ordenarlas y potenciarlas. Para ello, montamos equipos de trabajo, focus group, procurando que fueran lo más diversos que fuera posible y les dejamos que tuvieran su propio espacio para poder analizar lo que ya teníamos y qué pensaban que podríamos incorporar. Buscamos también apoyo externo de una consultoría que nos hizo cierto benchmarking de buenas prácticas de otras compañías. De todo ello obtuvimos una información muy valiosa que nos ha servido para ordenar las medidas que ya teníamos bajo el paraguas de los distintos tipos de bienestar: físico, mental, motivacional, social, financiero y digital. Al mismo tiempo, diseñamos un plan que presentamos al Comité Ejecutivo desde Recursos Humanos que englobaba iniciativas para poner en valor todo lo que hacíamos y también desarrollar aquellos ámbitos en los que queríamos mejorar. Ese plan volvió a los focus group para darles feedback de lo que se había propuesto y aceptado y sus miembros se convirtieron en embajadores informales del plan de bienestar.

A partir de ahí, nos fijamos como objetivo para este año el desarrollo de un plan de comunicación bajo el claim ‘Cesce te cuida’, se creó en la intranet un espacio para agrupar todas las medidas con una plataforma customizada, pusimos en marcha newsletters específicas, y dedicamos un mes al año a cada uno de los tipos de bienestar en los que trabajamos.

 

¿Cómo es la plataforma?

En la plataforma puedes acceder a todo lo que hemos puesto en marcha, recibes diariamente una píldora de bienestar, tienes retos gamificados para mejorar en ciertos aspectos, desde comer mejor a caminar más, también hay clases de todo tipo. El acceso es a través de la intranet o también desde el móvil. Y el feedback ha sido muy bueno, la plataforma ha tenido mucho éxito, prácticamente el 80 % de la plantilla está entrando de forma habitual. Y creo que tuvo mucho impacto que el plan fuese presentado por nuestro presidente ejecutivo, algo que para RRHH supuso un aval muy importante.

 

Ha hablado de la evolución de la plantilla en número, pero también han hecho hincapié en trabajar la diversidad. ¿En qué sentido?

Realmente, nos hemos centrado primero en la variable de género. Queríamos aumentar la igualdad en este sentido. En Cesce ha habido tradicionalmente una mayor presencia de mujeres, ahora mismo debemos estar alrededor del 60/40, pero el cambio ha venido en su acceso a posiciones de dirección y de mando intermedio. Actualmente, a nivel de dirección hay un 40 % de mujeres; por ejemplo, de los 12 directores que hay en la casa, hay siete hombres y cinco mujeres; en cuanto a jefes de unidad,  ahora tenemos 28 hombres y 22 mujeres; y a nivel de consejo de administración, alrededor del 40 % de los miembros son mujeres también, por lo que estamos por encima de la media del sector. Además, desde hace un par de años también han incrementado su presencia en puestos técnicos, que era un colectivo muy masculino.

 

¿Cómo han logrado esa evolución?

Nos hemos basado en los sucesivos planes de igualdad –el primero es de 2010– y vamos implementando medida tras medida para conseguir mejorar. Por ejemplo, somos, desde hace cinco años ya, empresa EFR.

Si tuviera que elegir la clave para explicar ese incremento de la presencia femenina, para mí, sería el abanico de medidas de conciliación, que creo que tiene un gran impacto. Tenemos ahora mismo un marco de teletrabajo de hasta tres días a la semana en casa, y las medidas de flexibilidad son amplísimas, en la entrada y salida, en el horario de comida, puedes elegir jornada continua, reducción de jornada… no están enfocadas específicamente a las mujeres, pero somos conscientes de que, en España, aunque se ha avanzado mucho, aún siguen llevando una parte muy importante de la logística familiar, y este tipo de medidas facilitan mucho la vida.

También hemos hecho un esfuerzo proactivo en la promoción de la mujer, a igualdad de oportunidades, intentamos darles prioridad; y, sobre todo, las apoyamos con medidas específicas de formación para que cuando surja la oportunidad de promocionar estén bien preparadas.

 

¿Qué otro reto en diversidad tiene Cesce?

Es doble, la convivencia generacional, que para nosotros es muy importante, y la transmisión del expertise de los profesionales más seniors. La media de edad en Cesce es de 51 años, con una antigüedad media de 21. Entre las desvinculaciones y las nuevas incorporaciones, tenemos un gran abanico de generaciones en plantilla y trabajamos para que la convivencia sea estrecha y todos puedan aportarse unos a otros.

Además, tenemos un colectivo amplio de seniors que ven ya cercana su desvinculación de la compañía, ya que de los 400 que somos, unos 80 tienen más de 60 años, y no queremos perder su conocimiento. Con este objetivo pusimos en marcha un programa de mentoría en el que involucramos a personas a quienes sabíamos que les gustaba la comunicación, que eran empáticas, que conocían bien la casa y estaban empapadas de sus valores, y que de verdad pudiesen ayudar a profesionales más jóvenes que empezaban a trabajar con nosotros a encajar en la compañía. Les han ayudado a conocer las normas no escritas, a potenciar su networking… al final, a ser productivos en menos tiempo, y el resultado ha sido muy satisfactorio. El programa ha contribuido a crear nuevas relaciones y a minimizar o eliminar el marco de sesgos, estereotipos y prejuicios que pudieran existir y ha contribuido a que nuestra compañía sea más atractiva al talento joven, que puede ver cómo aquí se valora a las personas.

Sabemos que el conocimiento que tienen esos seniors es muy difícil de reemplazar. Encontrar en el mercado a un técnico de Caución o de Reaseguros es muy complicado, hay muy pocos, y por eso queremos formar internamente con el conocimiento experto de nuestros seniors, y para ello necesitamos ser atractivos para el talento joven.

Hemos hecho un esfuerzo proactivo en la promoción de la mujer; a igualdad de oportunidades, intentamos darles prioridad; y, sobre todo, las apoyamos con medidas específicas de formación

Además de esas perspectivas de desarrollo, ¿en qué otros aspectos están trabajando su marca empleadora? ¿Qué medidas han puesto en marcha?

Además de lo que ya hemos comentado respecto a formación y flexibilidad, creo que los espacios de trabajo hoy en día son un elemento que incrementa tu marca empleadora, y nosotros hemos hecho un esfuerzo importante en este sentido. Hace un año que estrenamos unas nuevas oficinas con el objetivo de que sean entornos atractivos, que animen a las personas a venir, que estén a gusto y así se fomente el trabajo colaborativo y se comparta el conocimiento.

 

¿Qué retos se plantean en materia de Recursos Humanos de cara al futuro?

Creo que estamos en un entorno tan tremendamente sobrecargado de datos, de información, de disrupción tecnológica acelerada, que corremos el riesgo de perder el foco. Hay que volver a los básicos y centrarnos en la persona.

La gestión de personas ha pasado por diferentes etapas, desde aquel: “Usted tiene que venir motivado de casa, aquí se viene solo a trabajar”, al “Quiero ayudar a mis empleados a incrementar su motivación y pongo a su disposición elementos que refuerzan el contrato emocional dentro del ámbito de la empresa”. Pero ahora estamos un paso más allá en el que los límites entre el espacio profesional y el personal se están diluyendo, y la empresa llega un momento en que se da cuenta de que no puede tener un empleado feliz en el trabajo si no es feliz fuera. Así que la organización va asumiendo responsabilidades nuevas en relación a la persona que trabaja en ella, y nosotros hemos emprendido ese camino, pero aún nos queda margen de mejora.

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