La mitad de los directores generales de Deoleo provienen de nuestro programa Young Talent

Deolo es una compañía que ha pasado por diferentes momentos a lo largo de su historia. ¿Cuál es la situación de la compañía actualmente?

Mi llegada a Deoleo, hace ya seis años, coincidió con un plan estratégico para transformar la compañía que ha conseguido un cambio exponencial, logrando que nuestras personas sientan orgullo de pertenencia.

Seguimos trabajando en ciertos aspectos en los que los empleados nos dicen que tenemos margen de mejora, como la eficiencia o la inmediatez en la comunicación. En ambas vamos a centrarnos en los próximos dos años, ya que en el resto consideramos que lo estamos haciendo bien y así nos lo comunican nuestros profesionales.

Por otro lado, somos conscientes de que las circunstancias actuales nos están ralentizando. El último año ha sido el peor para la cosecha desde que se recuerda, lo que, claro está, afecta a nuestro negocio, porque nuestras previsiones han saltado por los aires. Pero la parte buena es cómo ha respondido la gente, hemos tenido unos resultados buenísimos. Sabemos que cuando la situación de la producción cambie, estamos preparados para crecer exponencialmente, ya que contamos con personas preparadas y motivadas. Podemos decir que se ha validado nuestra estrategia de compañía y que el peor momento nos ha encontrado en el mejor momento posible.

¿Cómo son esos profesionales?

Aunque tenemos presencia en los cinco continentes, con diferentes culturas, hay un elemento común: personas absolutamente comprometidas con la compañía y con el producto. Si tuviese que destacar una característica que comparten todas las personas de Deoleo es que son empleados expertos, con una calidad técnica excelente, pero, además, con una calidad humana excepcional.

Y nuestro espíritu es la mejora continua, tenemos la voluntad de hacer las cosas muy bien, cada vez mejor.

¿Cómo fue esta transformación de la compañía que ha impactado tanto en el engagement?

El primer paso fue una toma de conciencia, es decir, reconocimiento del problema. Después fue el momento de un análisis profundo de cuáles eran las causas recabando información a través de las people surveys y de las comunicaciones con las personas. Y el tercer paso se centró en concretar acciones de mejora. Y hemos sido muy transparentes con los resultados de las encuestas, se han compartido con todos. Los datos nos sirven para ver si vamos por el buen camino con esas acciones de mejora, y si no lo estamos haciendo bien es una llamada de atención. Por ahora, como decía, vamos por el buen camino, y tenemos datos que nos lo confirman, como la reducción de dos puntos en la rotación voluntaria entre 2022 y 2023. Nuestros profesionales son conscientes de que somos coherentes, que lo que decimos es lo que hacemos.

La reducción de dos puntos en la rotación voluntaria entre 2022 y 2023 nos confirman que vamos por el buen camino en la transformación de la compañía

¿Cómo es su departamento y qué ha significado esta transformación para ustedes?

Tenemos la misma estructura que estrategia. Un responsable para cada área. Yo soy el director, luego tenemos la responsable de Excelencia con su equipo para Organización, HR Controlling, C&B y Relaciones Laborales. Después tenemos el departamento de Talento y el de Integración. Un elemento común es la sostenibilidad, que aplica transversalmente, no solo como pilar de la estrategia de nuestra compañía con todos los stakeholder, sino de la propia función de RRHH, impactando desde abajo del todo en el trabajo de los agricultores.

Nos hemos dotado de unos principios fundamentales en RRHH: excelencia operacional y gestión estratégica, y van juntos. Sin el uno no es posible el otro. Todo se mide en función de KPI y son fundamentales para la gestión del día a día: satisfacción, diversidad, desempeño… Por poner un ejemplo, en 2023 realizamos 45 Talent Talks, que son conversaciones de un profesional del área de Talento con un profesional de otro departamento para conocer su situación y sus aspiraciones. O nuestros Talent Days, en los que todos los años hacemos una revisión del total de la plantilla. Tras un proceso donde se recoge toda la información que se extrae, desde la evaluación del desempeño a reuniones con los mánagers directos, hacemos una reunión de calibración, ya sea funcional con las funciones corporativas o a nivel de business unit con los responsables de las unidades de negocio a nivel global. También nos reunimos con el general manager de cada país y hacemos una sesión de cinco horas para hablar de todas las personas que integran esos equipos.

Todos los cambios han debido tener un componente muy importante de comunicación interna. ¿Cómo han sido sus mensajes?

Intentamos ser super sintéticos en el mensaje, que tengan un alto contenido, pero muy pocas palabras. Para nosotros es muy importante tener claros los términos, utilizar bien las palabras, qué hay detrás de ellas. Qué es engagement, qué es participación, qué es comunicación, qué es amor a tu compañía…

Ha hablado de sostenibilidad aplicada a gestión de personas. ¿Cómo concretan este concepto en RRHH?

Nosotros la sostenibilidad la definimos a tres niveles. La primera económica, si la compañía no funciona económicamente, no hay sostenibilidad que valga. Luego la medioambiental, desde la economía circular a la energía o la forma de trabajar de nuestros agricultores. Y luego la social, que es hacia afuera, para las personas y, sobre todo, para nosotros, es transversal a toda la organización. Creemos que si nosotros pensamos en nuestras personas en clave sostenible, nuestras personas van a pensar hacia nuestros clientes en clave sostenible también.

Tras todos estos cambios realizados en los últimos años, ¿cuál es su imagen en el mercado laboral? ¿Cómo es su marca como empleador en estos momentos?

Somos una de las opciones favoritas entre los jóvenes porque saben que en Deoleo hay oportunidades de crecimiento. Desde 2014 han pasado unas 40 personas por el programa de Young Talents, de las cuales la mitad han llegado a puestos de responsabilidad. Tres directores generales provienen de este programa, la mitad de los actuales.

Por otro lado, este año hemos cubierto el 43 % de las vacantes internamente. Nuestro objetivo es llegar al 70 %, por lo que trabajamos mucho en planes de desarrollo para esos jóvenes que se incorporan al proyecto de Deoleo.

¿Cuál es su propuesta de valor a este talento? ¿Cómo lo atraen?

Nuestro sistema de atracción se fundamenta especialmente en nuestros trabajadores actuales, que son nuestros embajadores, son los que venden el producto “Deoleo”. Casi todos los empleados que entran en esta compañía vienen referenciados por otros que nos recomiendan como buen lugar para trabajar. Nuestro propósito es “cuidar de lo que te cuida” y eso impacta en todos los ámbitos y tenemos muy en cuenta nuestra diversidad, ya no solo por las diferentes ubicaciones en las que estamos, sino que en los últimos años hemos apostado por la diversidad en cuanto a origen, en cuanto a perfil, género, cognitiva…

Están trabajando en un nuevo plan estratégico para los próximos años. ¿Cuáles son sus objetivos?

Sí, tenemos un plan estratégico muy claro y que es nuestra hoja de ruta. Tiene tres pilares: la excelencia, que incluye todo lo operacional, toda la gestión de management, la compensación, people analytics que se aplican a cada uno de los proyectos para ser eficientes al 100 % para que todo el resto de la maquinaria funcione. El talento, en el que atraemos a los mejores y detectamos a los que ya están dentro, desarrollamos y fidelizamos. Y el tercer pilar se llama integración, todos vamos a una, y esto lo conseguimos a través de organización, cultura, participación y comunicación. Trabajando bajo esos pilares hemos pasado de un 72 % de engagement en 2019 a un 85 % actualmente, cinco puntos por encima del mercado.

Nuestro sistema de atracción se fundamenta especialmente en nuestros trabajadores actuales, que son nuestros embajadores

¿De ese pilar de Excelencia surge esta área dentro del departamento?

Nosotros entendemos que, si el motor no funciona –que es lo básico en Recursos Humanos, los procesos más básicos como administración de recursos humanos o control de gestión–, ya no puedes hacer una buena gestión del talento. Cuando el motor está engrasado y va a velocidad de crucero es cuando podemos ocuparnos de las otras áreas que afectan a las personas, lo que, básicamente, pasa por atraerlas adecuadamente y desarrollarlas cuando están dentro. Aquellos procesos que son higiénicos en gestión de personas son los que están bajo la dirección de Excelencia, son la base de la pirámide sobre la que construimos lo demás.

¿Cómo se trasladan los tres pilares a la gestión de personas?

En todos los pilares tenemos diferentes acciones que los aterrizan y que van variando cada año. Por ejemplo, en Talento hemos planteado un ciclo de talento que nos permite inventariar a todos los profesionales de la compañía según sus categorías. Tenemos varias internamente, como los Key managers, que son personas excepcionales con muchos años de experiencia, o los
Expertos, cuyo nivel de conocimiento sería imposible de encontrar en el mercado. Por debajo de estas categorías tenemos a los high potentials, aquellos que están casi preparados para ir por el camino del Management o del Expertise. Y bajo ellos, los young talents, que son la cantera del futuro de Deoleo. Además, hay otra categoría que denominamos Core players, perfiles con alta disponibilidad y que son facilitadores, sin ellos la compañía no funcionaría.

Teniendo este mapa de los profesionales y sabiendo cuál es nuestra estrategia, miramos hacia dónde queremos llegar y trabajamos para conseguirlo, aunque dado que la estrategia se modifica, el plan para conseguirla y qué necesitamos para lograrlo también van cambiando. Pero es un trabajo precioso, un camino de mejora continua sin fin.

¿Destacaría algún programa de desarrollo?

“Deoleo experience”, con el que hemos llevado a todos los vendedores de todo el mundo a Córdoba y a la Toscana a conocer el producto desde su origen.

También hemos hecho mucho hincapié en la comunicación, con la nueva intranet y la potenciación de los town halls.

¿Cuáles son los próximos retos?

Como comentaba, estamos trabajando en el siguiente plan estratégico para los próximos tres años y de ahí saldrán los próximos retos. Pero los principios son siempre los mismos, debemos tener una gestión operacional excelente y un plan estratégico que nos dé un foco. En cuanto al talento, seguiremos trabajando para ajustarlo a las necesidades del negocio, y en tener a nuestras personas preparadas para las necesidades futuras