La jornada de cuatro días semanales nos ayudará a trabajar mejor

El área de People de Desigual ha pasado en pocos años por diferentes directores que han dejado su sello en el propio departamento. ¿Cómo se han vivido estos cambios?

He convivido con tres directores de People diferentes, cada uno con un estilo de liderazgo propio, y formas de hacer; pero creo que siempre hay algo que va más allá de la persona y es uno de los lemas de la compañía que lo impregna todo, fun & profit. Hemos tenido cambios de enfoque, de estilos, de en qué aspectos hacer más o menos hincapié, pero se ha mantenido ese fun & profit, esa manera de hacer las cosas Desigual, ese ADN de compañía centrada en las personas, y ha sido un hilo conductor en todos los liderazgos de People.

¿Cuál es su visión del departamento?

Asumí el cargo con mucha humildad e ilusión, pero también con mucho vértigo. Ha sido la primera vez que en el área de People la persona que ha asumido el cargo ha venido de promoción interna, lo que tiene su parte buena y su parte menos buena.

Me facilita las cosas el conocimiento que ya tenía de la compañía por los años que llevo en ella, pero estamos en un momento complejo a nivel económico en todo el mundo. He tenido la suerte de entrar en esta posición al final de este momento complicado, pero sigue sin ser fácil. Me toca lidiar con un balance delicado, con una compañía que aún está remando junta para salir de la situación a la que nos abocó la pandemia, lo que añade complejidad.

La medida afecta a las 500 personas de oficinas centrales, pero forma parte de un plan más amplio que pasa por implementar mejoras para el resto de los colectivos

Pero tenemos la suerte de contar con una cultura diferencial en la que la innovación, la colaboración, y la creatividad son claramente un mantra para nosotros. Hacer que esto sea una realidad en un entorno de negocio complicado es un reto apasionante y que acepto con muchísima ilusión a la par que respeto.

¿Cómo es esa cultura corporativa de la que nos habla?

Se basa en cinco pilares que contienen iniciativas de diferente índole: flexibilidad y conciliación, diversidad, fun, rsc/sostenibilidad, y wellbeing. En ella está el proyecto que acabamos de lanzar ahora, el programa de trabajo de cuatro días.

¿Cómo se gesta este programa?

Llevábamos mucho tiempo dándole vueltas en el comité de dirección, y la idea surgió del propio Thomas Meyer. Siempre está dándole vueltas a todo para ver cómo podemos ir por delante en todos los aspectos, y uno de ellos era el de los modelos híbridos de trabajo. Nos la planteó un día en el comité de dirección y nos quedamos todos sorprendidos ante la propuesta. Pero sirvió para poner sobre la mesa una medida que nos ponía a la vanguardia por su innovación y disrupción; implica nuevas formas de trabajar y puede ayudar mucho a la conciliación y flexibilidad.

Tengo la suerte de que Thomas me pone el trabajo muy fácil, ya que está muy convencido de que uno de los objetivos de compañía es que nuestra gente pueda crecer personal y profesionalmente aquí.

A partir de ahí, comenzó un proceso de trabajo para ver cómo organizar a los equipos y analizar todas las derivaciones de la decisión. Y una vez que vimos que los resultados económicos de compañía se pueden acercar ya a números positivos este año, es cuando decidimos dar el paso y lo lanzamos en el mes de septiembre.

¿En qué consiste exactamente? ¿Cuál es la propuesta que hicieron a la plantilla?

La propuesta que hemos lanzado es una jornada laboral de cuatro días, de lunes a jueves, con el mismo horario, es decir, que pasaremos de una jornada semanal de 39,5 horas a una de 34. Y en esos cuatro días, uno podrá ser de teletrabajo, pudiéndose escoger cuál quieren, aunque con la limitación de máximo un lunes y un jueves al mes –por un tema de organización interna, ya que son días de reuniones de los diferentes equipos–.

Veo este programa como una clara inversión en el talento interno, en su compromiso y en la atracción de nuevos profesionales

Supone un 13 % de las horas de trabajo y nosotros propusimos asumir el esfuerzo económico al 50 %. La compañía, un 6,5 %; y el empleado, el resto. Esto es lo que se votó a primeros de octubre y salió aprobado por una amplísima mayoría de los empleados.
Hicimos un periodo de prueba, sin ajuste salarial, durante unas semanas desde que se lanzó el programa, el 8 de septiembre, hasta la votación, el 7 de octubre. El feedback fue muy positivo, aunque inicialmente fue un pequeño shock. Además, cada uno tuvo que hacer su propio análisis para ver qué le suponía a nivel salarial y si le interesaba o no y tomar la decisión sobre su voto en consecuencia. La idea era ponerlo en marcha si dos tercios de la plantilla lo veían como algo positivo y así fue.

¿Quiénes pueden acogerse a este nuevo programa?

En principio, las 500 personas de oficinas centrales. Pero la iniciativa forma parte de un plan más amplio que también pasa por implementar mejoras para el resto de los colectivos que no puedan acogerse a esta jornada –debido a las especificidades de sus puestos, como son los trabajadores de tiendas, equipos comerciales y de operaciones–, y por fortalecer el servicio a tiendas y centros logísticos.

Menos horas, pero los mismos objetivos. ¿Debe aumentar la productividad?

Creo que nos tenemos que organizar de manera diferente, hacer las cosas de forma distinta, y nos requerirá un periodo de adaptación. Pero también hace años trabajábamos los viernes por la tarde y pasamos a tenerlos libres, y no pasó nada. Sí, hubo reticencias iniciales por ver si se podría hacer y cumplir objetivos, pero se consiguió perfectamente. Y esto será igual.
Desde el comité de dirección, también estamos muy convencidos de que tenemos que dar ejemplo, y sabemos que nos va a llevar a renunciar a cosas. Creo que hay que trabajar mejor, y no más, que es distinto, algo que es fácil de decir y complicado de hacer. Estamos convencidos de que hay que revisar aspectos como las dinámicas de reuniones, de cómo nos relacionamos con nuestros propios equipos, lo que también va a marcar este cambio.

Lo han lanzado en un momento en que muchas empresas que abrazaron el teletrabajo y la flexibilidad en pandemia están volviendo a las rutinas anteriores. ¿Van a contracorriente?

Como marca, siempre nos ha caracterizado la controversia y el debate, desde los spots publicitarios que hacíamos hace años hasta esto que hacemos ahora.

Creo que, como compañía, nos podemos sentir muy orgullosos por haber abierto este debate; no sabíamos cómo iba a salir en las votaciones, pero creíamos que era el camino que teníamos que seguir. Creo que la palabra más importante, la clave, es la confianza. Nosotros hemos sido los primeros sorprendidos con el teletrabajo que nos trajo la pandemia, pensábamos que en una empresa de moda eso iba a ser imposible y hemos visto que sí se puede. Y estamos súper agradecidos por cómo han trabajado todos los empleados, que son quienes nos han enseñado que es posible. Y con este nuevo modelo laboral pasará lo mismo, demostraremos que sí se puede con confianza, asumiendo que hay que hacer cambios, reformular las prioridades, establecer en qué proyectos debemos enfocarnos y cuáles aparcar por ahora.

Yo lo veo como una clara inversión en talento, en su compromiso y en la atracción de nuevo talento.

¿Han recibido muchas candidaturas desde que lanzaron el programa?

Sí, ha sido una locura en LinkedIn desde el día que lo comunicamos, tanto a las personas del equipo de People como al resto de empleados. E incluso nos ha pasado que un par de personas que nos habían dado la baja voluntaria han cambiado de idea y se quedan con nosotros.

¿Necesitarán más gente?

Puede ser, aún es muy nuevo y estamos reorganizándonos. Pero es posible que sea una de las consecuencias.

De todas formas, somos absolutos defensores de la promoción interna, tenemos mucho talento dentro de la compañía, incluso gente de tiendas que ha dado el salto a oficinas.

Partimos de que el talento interno tiene prioridad, aunque sí que acudimos al mercado a fichar para roles muy específicos que no tenemos dentro y para los que formar a alguien nos llevaría demasiado tiempo.

Estamos aún inmersos en una pandemia, que parece que está remitiendo. ¿Qué han aprendido en estos meses tan complicados?

Creo que de la pandemia hemos sacado muchos aprendizajes y el más importante es tener muy claro qué es lo importante, lo relevante, y aprender a priorizar las cosas, a trabajar de una manera distinta. Hay aprendizajes que han llegado para quedarse, como los modelos híbridos de teletrabajo, o el impulso de la digitalización en los negocios, que era algo ya previsto, pero que se ha acelerado mucho. Y también destacaría cómo han respondido las personas dando lo mejor de sí mismas.

Nosotros somos una compañía con una cultura muy de tocar, de estar juntos, de hacer fiestas… y la pandemia nos cambió mucho la vida en este sentido. Pero la gente respondió increíblemente bien.