Nuestro enfoque de gestión se basa en una escucha activa y multicanal de nuestras personas

¿Cómo es actualmente el departamento de Personas de Enagás?

Nacho Muñumer (N.M.): La función de RRHH en los últimos años ha evolucionado mucho para adaptarse a las necesidades del negocio que, entre otras cosas, nos demanda una mayor agilidad, una mayor flexibilidad y una clara orientación a aportar valor al conjunto de la organización. Yo diría que hemos ido evolucionando hacia un rol más estratégico y colaborativo, de aportación de valor, en donde todas nuestras acciones están alineadas con los retos de negocio y con promover el compromiso, el desarrollo y el bienestar de nuestros profesionales.

Susana Toril (S.T.): Creo que el quid ha estado en entender y conocer bien qué necesitaban nuestros profesionales, que viesen que necesitamos su compromiso máximo y que es recíproco. Tenemos que ser capaces de detectar y poner marcha medidas que impacten en la experiencia de nuestras personas para obtener beneficios tanto para ellas como para la compañía. Nuestro enfoque es esa gestión integral de las personas con una escucha activa ymulticanal, dada la dimensión y dispersión de nuestra plantilla. Siempre digo que somos una “pequeña gran empresa” porque somos gran empresa, pero tenemos una plantilla relativamente “pequeña” que nos permite una gestión cercana y personalizada.

Enagás está apostando por la innovación en el negocio poniendo foco en un producto más sostenible. ¿Cómo afecta a RRHH esta transformación?

N.M.: Enagás hace una fuerte apuesta por la innovación y, de hecho, diría que está unida a la tecnología y a la digitalización, y son las claves impulsoras de nuestra transformación. Esto también se refleja en nuestra Dirección General de Personas. Hemos iniciado un proceso de transformación digital de la función, utilizamos sistemas de gestión basados en la nube, con un gobierno del dato que garantiza la calidad de este activo. También incorporamos herramientas digitales para la gestión del talento, como plataformas de aprendizaje en línea, un sistema de realidad virtual para la formación de nuestros equipos del ámbito de operación y mantenimiento y que también utilizamos en nuestros procesos de onboarding.

S.T: Hemos puesto en marcha medidas enfocadas a ayudar a las personas a desarrollarse de otra manera, a estar en contacto con la situación actual, a conseguir hacer ver a nuestros profesionales que los procesos de automatización e inteligencia artificial nos van a ayudar evolucionar de otra manera.

¿Cómo es ese plan de transformación?

N.M.: Se estructura en torno a distintos ejes con un denominador común, las personas. Ellas son el motor de la transformación y en torno a ellas nos hemos marcado diferentes objetivos en materia, por ejemplo, de talento, de diversidad y compromiso, de nuevos roles, perfiles, capacidades y conocimientos que vamos a tener que desarrollar para afrontar con éxito los retos que nos hemos marcado en nuestro plan estratégico, en materia de organización, de nuevas formas de trabajo, de digitalización… También en seguir impulsando una cultura de seguridad, algo esencial en una empresa de carácter industrial como es Enagás.

S.T.: Todo esto se agrupa en cuatro drivers: cómo, qué, cuándo y dónde. Esos ejes permiten estructurar todos los proyectos del plan, darle un sentido y una visión integral para toda la compañía. Hay muchísimos proyectos en marcha en los que el objetivo es que se den la mano negocio y personas como dos aspectos que se complementan y se necesitan.

Queremos que nuestros profesionales vean la tecnología como una herramienta que nos ayudará a evolucionar

En este tipo de procesos de transformación son imprescindibles la comunicación y la transparencia…

S.T.: Sí, lo son y por eso trabajamos de forma muy sinérgica con el equipo de Comunicación. Además de un programa de escucha activa, contamos con otras iniciativas como la comunicación periódica que realiza el consejero delegado que está abierta a todos para plantear dudas, y el comité ejecutivo de la compañía está muy implicado, sus miembros son los principales adalides de este plan.

N.M.: También se ha creado una red de agentes del cambio, que son el enlace con nuestros profesionales, muchos ubicados en otros territorios. Nos dan feedback sobre los proyectos en marcha dentro del plan de transformación y canalizan ideas y sugerencias de dichos profesionales para poder construir ese plan de la forma más colaborativa posible.

Fruto de esa escucha activa, ¿qué iniciativas han puesto en marcha?

S.T.: El propio plan de transformación. Además de responder a las necesidades que tiene de cambio la compañía para adaptarse, buena parte de sus proyectos están inspirados en todos los datos recogidos en esa escucha activa. Por ejemplo, iniciativas de formación, nuevos canales de comunicación, el modelo de smart working, diversas medidas relacionadas con el ciclo de vida del empleado, desde la atracción a la compensación… y destacaría las medidas que hemos implantado en materia de salud mental y emocional.

Llevan años trabajando bajo la filosofía agile. ¿Qué ha supuesto en su compañía?

N.M.: Sí, llevamos desde el año 2018 en el camino hacia filosofía agile con el objetivo de dotar a la organización de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación ante los cambios que se van produciendo en el contexto actual y maximizar el aporte de valor a través de procesos y modelos de gestión más eficientes y orientados al cliente. Desde entonces, más de un 40 % de nuestros profesionales han participado activamente en iniciativas en el marco del programa de agilidad, se han puesto en marcha oficinas ágiles de proyecto tanto en áreas de negocio como corporativas, estructuras organizativas diseñadas bajo una visión por producto y células de trabajo ágiles para abordar diferentes proyectos en la organización, y se han creado también comunidades de práctica agile para abordar diferentes retos y compartir conocimiento y experiencias en materia de agilidad organizacional. En ese sentido, hay que destacar también la importancia que tiene la medición de resultados que al final es lo que te permite mejorar tu enfoque agile de una forma permanente.

En toda esta transformación deben tener un papel importante sus líderes. ¿Cómo son?

N.M.: En Enagás, los líderes tienen la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo positivo, de fomentar una cultura organizacional favorable, de comunicarse efectivamente, de promover el desarrollo de los equipos, etc. Al final, todos estos son ejemplos de comportamiento que tenemos recogidos en nuestro modelo de liderazgo.

¿Cómo son esas posibilidades de desarrollo?

N.M.: La compañía tiene un proceso de identificación de necesidades formativas en donde básicamente potenciamos todas aquellas capacidades y conocimientos que la organización requiere para abordar los retos a los que nos tenemos que enfrentar. Una de las líneas en las que venimos trabajando desde hace tiempo es en impulsar una cultura de aprendizaje continuo y de personalización. Por eso, tratamos de poner recursos y medios a disposición de todos los profesionales para que ellos de forma autónoma se puedan ir formando en las capacidades y conocimientos necesarios.

¿Cómo cuáles?

N.M.: Bajo el modelo 70-20-10, ponemos en marcha iniciativas para aprender desde la práctica, a través de la movilidad interna, la participación en proyectos o del despliegue de planes de desarrollo individuales. Asimismo, para perfiles del ámbito de operación y mantenimiento tenemos implantados programas de formación on the job y estamos potenciando la utilización de tecnologías exponenciales en su formación, como la realidad virtual. Como iniciativas de aprendizaje informal, contamos con programas de mentoring y de coaching y tratamos de potenciar una cultura de compartición del conocimiento. E, igualmente, a través de nuestra Escuela de Formación, lanzamos programas de muy diversa índole así como iniciativas de reskilling y upskilling en torno a capacidades clave que la compañía requiere. Por ejemplo, ponemos mucho foco en temas relacionados con el hidrógeno y otros vectores energéticos, con las capacidades digitales y las nuevas formas de trabajo.

S.T.: También incidimos mucho en las habilidades soft, que ahora son más necesarias que nunca.

¿Les cuesta encontrar talento?

N.M.: Para nosotros talento es querer, saber y poder. Esto, en definitiva, es que una persona tenga la actitud, los conocimientos y las habilidades necesarias para poder desempeñar de forma óptima su puesto de trabajo. Por eso, encontrar los perfiles adecuados depende mucho del ámbito funcional y del tipo de posición que quieras cubrir. Es cierto que en perfiles digitales existe un gap entre lo que buscamos y lo que podemos encontrar. Nuestros perfiles target suelen ser profesionales STEM, ingenieros e ingenieras, principalmente, y también de ciclos formativos de grado superior en ámbitos técnicos para posiciones asociadas a nuestras instalaciones.

S.T.: Encontrar ese talento con el conocimiento técnico y la actitud ya es difícil, pero si a eso le añades los requisitos que nos gustan en cuanto a tener una plantilla lo más diversa posible, aún se complica más. Pero es un tema que nos afecta a todas las compañías; mujeres en carreras o ciclos STEM hay pocas. Por eso, estamos contribuyendo a fomentar
antes este tipo de vocaciones en las niñas y adolescentes y que se atrevan a apostar por aquello que les gusta de verdad, sin pensar si es una profesión masculina o femenina. Y cuando ya están formadas, entra la parte de seducir a ese talento explicando todo lo que ponemos a su disposición para que pueda seguir creciendo.

¿Cuál es su imagen en el mercado laboral?

N.M.: A día de hoy seguimos siendo un empleador poco conocido. En parte, porque tampoco somos una empresa con grandes volúmenes de contratación. Sin embargo, cuando acudimos al mercado laboral y explicamos quiénes somos, nuestro propósito, nuestra cultura y propuesta de valor al empleado la respuesta de los candidatos y candidatas suele ser en la mayoría de los casos afirmativa, así que diría que somos un empleador atractivo.

Los nuevos modelos de trabajo están dando mucho que hablar. ¿Cómo ven este debate?

S.T.: Resulta fundamental buscar la coherencia del modelo de gestión del tiempo y del espacio en el desarrollo del trabajo por los profesionales, con la identidad, la cultura y las necesidades derivadas de la actividad de la compañía. En nuestro caso, por el perfil de la empresa, no todas las posiciones son “teletrabajables”, pero, para las que sí lo son, tenemos implantado un programa de dos días semanales de teletrabajo. Apostamos por un modelo híbrido que permita dar respuesta a las necesidades del profesional en el contexto actual y fortalezca la conexión del mismo con la cultura de la compañía y con los equipos de trabajo, favoreciendo al máximo y cuando es factible, la flexibilización de los horarios.

Por supuesto, siempre en constante evolución hacia un programa integral de smart working.

Como comentaban, la compañía realiza una fuerte apuesta por la igualdad y la diversidad. ¿Qué programas/iniciativas resaltaría en este ámbito?

S.T.: Contamos con un Plan de Diversidad e Inclusión que establece los compromisos y líneas de actuación para situar la gestión de estos elementos como claves de la estrategia global de Enagás, con seis ejes de actuación: género, discapacidad, generaciones, cultura, pensamiento y LGTBIQ+.

Apostamos por generar entornos de trabajo donde todas y cada una de las personas sientan que pueden ser ellas mismas y que son valoradas, sin sesgos, por su trabajo y por su talento, haciendo extensivo este compromiso a sus grupos de interés.