Para Ericsson, cada empleado es un talento que hay que apoyar, desarrollar y formar

¿Cómo es actualmente la cultura corporativa de Ericsson?

Es difícil definir de manera única la cultura corporativa de una empresa con más de 140 años. En España cumplimos en 2022 los 100 años de historia. No hay muchas empresas que puedan presumir de este dato. Nuestra cultura destaca por la flexibilidad en todos los ámbitos y en estos 140 años hemos tenido que adaptarnos muchísimo, pero hay cuestiones que han permanecido igual, como nuestros valores, que son perseverancia, profesionalidad, respeto e integridad. Lo importante permanece.

¿Cómo cree que influye el propósito de su compañía en su capacidad para atraer al mejor talento?

Nuestro propósito es crear conexiones que hagan posible lo inimaginable. Para atraer talento una de nuestras cartas de presentación es precisamente a lo que nos dedicamos y que, si los candidatos quieren de verdad transformar el mundo de una manera diferente, Ericsson lo hace. Además, contamos con numerosos programas e iniciativas basados en nuestra cultura, nuestra forma de adaptarnos a los cambios, y que se centran en cada empleado y en lo que cada uno necesita, que son lo que nos diferencia del mercado.

Tras la situación vivida en los últimos tres años, ¿qué ha cambiado en la gestión de personas de Ericsson? ¿Cómo se ha transformado la función?

Más que transformar, hemos evolucionado y nos hemos adaptado. Hay dos aspectos relevantes. Uno es la forma de organizar el trabajo, con el modelo hybrid remote, y otra el bienestar. Nuestra política del teletrabajo es de 2010 por lo que ya teníamos un 50 % de teletrabajadores antes de la pandemia y hoy en día llegamos casi al 100 % de teletrabajadores. En bienestar también tenemos un gran recorrido porque otorgamos mucha importancia a la salud. Nos hemos dado cuenta de que hay que tocar todos los pilares del bienestar ya sea el emocional, el social, el económico o el físico. Tenemos el programa “Ericsson for us” que originalmente se diseñó para actividades deportivas y lúdicas que tienen que ver con el aspecto físico y social, que cada vez potenciamos más. Además, vimos que el bienestar económico preocupaba mucho a los empleados y hemos organizado seminarios sobre aspectos financieros. Y de cara al bienestar emocional, disponemos de un programa de asistencia telefónica psicológica para cualquier momento que se necesite, Employee Assistant Program, que ha sido muy bien acogido.

Alcanzamos el 98 % de empleados en España que tienen firmado el contrato de teletrabajo, por lo que la flexibilidad es enorme.

¿Cómo definiría la experiencia de empleado en su organización? ¿Cuáles son los aspectos en los que hacen hincapié?

Creo que la clave es la flexibilidad en todos ámbitos. Por ejemplo, al diseñar la política de teletrabajo no queríamos aplicar un “café para todos”. Quisimos que entre los managers y los empleados decidieran cuál era su modelo de trabajo. Cada persona tiene un trabajo diferente y los managers discuten cuál es la mejor manera de trabajar con los empleados para llegar a la mejor fórmula. Y esa flexibilidad también se traslada a dónde trabajas y en qué país. Y el otro aspecto básico es la confianza. Toda esta flexibilidad, si no hay confianza entre la empresa y el empleado, no funciona.

¿Qué es talento para Ericsson? ¿Cómo lo definen internamente?

Para Ericsson cada empleado es un talento que hay que apoyar, desarrollar y formar. Hay un término que a mí me gusta mucho y que define la relación entre empresa y empleado: deal. La empresa pone a disposición de los empleados una serie de herramientas para que hagan su trabajo, concilien y se formen, y el empleado debe dar lo mejor de sí mismo; ese es el deal. Y para ello es imprescindible la confianza.

¿Qué oportunidades de crecimiento tiene ese talento en la organización? ¿Qué planes de desarrollo ponen a su disposición?

Ericsson se reinventa constantemente para avanzar y los modelos formativos son imprescindibles. Como queremos ofrecer planes muy focalizados en las necesidades reales de cada empleado, disponemos de unos itinerarios de carrera en los que, si un empleado ocupa una posición, pero está interesado en ocupar otra, le ayudamos a desarrollar las habilidades necesarias para lograr el objetivo deseado. Todas las vacantes se abren primero internamente y solo acudimos a mercado cuando no se pueden cubrir con los profesionales que ya tenemos. Todos los empleados pueden optar a cualquier vacante que se abra en cualquiera de los 180 países en los que tiene presencia Ericsson. Ello proporciona mucha amplitud para dirigir las carreras de nuestros empleados.

Además, en España tenemos una particularidad en cuanto a la formación, ya que tenemos tres centros de I+D, en Madrid, Barcelona y Málaga. Disponemos de más de 1.000 empleados dedicados a innovación y desarrollo y nunca dejan de aprender. Nos sentimos muy orgullosos porque hay que potenciar la ciencia y la innovación no solo a nivel de compañía sino también de país. Estos centros de I+D podrían estar en cualquier parte del mundo, pero están en España y si están aquí es porque tenemos un talento fantástico.

¿Qué tipo de competencias potencian actualmente y de cara al futuro?

Como empresa tecnológica todas las capacidades y skills tecnológicas son muy importantes, pero creemos que no son suficientes. También tiene que haber competencias más relacionales y transversales como la diversidad, la sostenibilidad, la gestión del cambio, el bienestar… Al final, somos personas, y nuestros empleados tienen que estar formados de forma integral para realizar su trabajo y relacionarse con los demás.

Como dice, gran parte de sus perfiles son tech. ¿Tienen características propias a la hora de gestionarlos?

Al final, lo importante no es que seas tech o no. La flexibilidad está en cada individuo y no en pertenecer al colectivo tech. Nos gusta que en la gestión de la personas haya la mayor fl exibildad posible en cuanto a cómo trabajar y dónde trabajar.

Una de sus apuestas más destacadas es reforzar las políticas de igualdad, inclusión y diversidad de la compañía. ¿De dónde surge esta inquietud? ¿Qué medidas tienen en marcha?

La diversidad es un término muy amplio y en Ericsson se ha apostado por la de género, la cultural y la generacional. La diversidad generacional es importante y, sobre todo, que haya empleados con larga experiencia que trabajen con las nuevas generaciones. Tenemos empleados que llevan mucho tiempo en la compañía, y que han ido evolucionando con la tecnología, que saben mucho del presente y del pasado y comparten sus conocimientos con los más juniors. Estamos reclutando a muchos jóvenes para I+D y les preparamos para que a partir de ahí puedan volar a otras áreas de la compañía. Y en cuanto a diversidad cultural, la tenemos muy cubierta porque en España somos 2.400 empleados y 61 nacionalidades.

¿Cómo es el camino para poner en valor el talento tech de las mujeres?

Hay una brecha de género en muchos sectores, pero en el tecnológico es muy relevante. Hace veinte años, un 25 % de mujeres estudiaban carreras tecnológicas, ahora según los estudios de CYD recogen que este porcentaje es del 14 %. Es tremendo. El Observatorio Nacional de Tecnología y Desarrollo dice que solo el 0,5 % de las niñas de 15 años de la OCDE quiere dedicarse a las nuevas tecnologías. Según un estudio de Mckinsey, las mujeres ocupan solo el 22% de las posiciones tech en las compañías europeas, y si para 2027 esta cifra se multiplicase por dos, el PIB de estos países europeos se incrementaría en 600.000 millones de euros, por lo que también es un tema económico. Ya tenemos el diagnóstico, ahora hay que ponerse manos a la obra. En Ericsson, nos hemos propuesto tener un 30% de mujeres a nivel global para 2030. En España estamos en el 28 %. Y también importa en dónde están, por lo que estamos muy orgullosos al tener un 35 % de mujeres managers y queremos seguir creciendo en presencia femenina en posiciones que no sean las tradicionales. Para cambiar esta tendencia hay que dar visibilidad a las mujeres que realizan labores técnicas, desde las Administraciones, las empresas, el sector educativo, etc., y también crear cantera. Tenemos un programa, “Girls in ICT”, donde más de 50 personas voluntarias van a centros educativos para despertar las vocaciones tecnológicas a todos, especialmente a las niñas.

La empresa pone a disposición de los empleados una serie de herramientas para que hagan su trabajo, concilien y se formen, y el deal es que el empleado luego da lo mejor de sí mismo

Cultura corporativa, modelo de liderazgo, conciliación… Hay muchas claves para fi delizar a los empleados. En un momento de transformación de la propia compañía y de la sociedad en la que desarrolla su negocio, ¿cuáles destacaría?

Para mí, la flexibilidad es una palabra muy grande porque nos permite que podamos individualizar a los empleados no como colectivo sino como personas. Cada cual es diferente y, por lo tanto, el tratamiento tiene que ser distinto. También destacaría el bienestar. Creo que se ha hecho muy patente con la pandemia. Somos vulnerables, tenemos unas necesidades y no todas se pueden cubrir desde la compañía, pero podemos ayudar.

¿Qué proyectos impulsados desde People destacaría? ¿De cuáles se sienten más orgullosos?

Sobre todo, de temas de diversidad, porque no lo estamos haciendo solo desde la perspectiva de compañía sino de sociedad. Creo que es una carrera de fondo y hay que tener paciencia. Va a benefi ciar a la empresa, pero también a la sociedad en su conjunto. Acabamos de fi rmar el Plan de Igualdad que recoge una batería de medidas para aplicar, por encima de lo que señala la Ley, y conseguir esta igualdad y hacer la vida más fácil a los empleados. Esto es lo que hace que una empresa sea diferente.