Los candidatos sienten que aquí tendrán una mayor posibilidad de generar impacto

Eurofragance es una empresa familiar con más de tres décadas en el mercado. ¿En qué momento están y qué destacaría de estos años?

Destacaría la completa historia de éxito de la compañía. La empresa fue fundada por la familia Sabatés hace treinta años y actualmente tenemos presencia en España y ocho filiales en otros países, con un total de 500 empleados. El crecimiento ha sido exponencial, sobre todo en los dos últimos años, con cifras muy buenas, y nuestro objetivo es tener siempre presente la sostenibilidad y mantener la calidad de todos nuestros productos cuidando los recursos.

Todo este crecimiento, ¿qué ha supuesto para su departamento?

Ha supuesto que cada vez realicemos un mayor acompañamiento al negocio. Para mí, ha sido fundamental incorporar la figura de los HRBP, personas de referencia que gestionan en su totalidad el ciclo de vida del empleado y nos permiten conocer muy bien la realidad de las filiales, porque tienen un doble reporte: jerárquicamente, al director de la filial y, funcionalmente, a mí, con lo que conocen y viven el negocio de forma directa. Este ha sido un cambio fundamental que además permite una mayor agilidad en la respuesta que le damos a nuestros empleados.

Por otro lado, estamos poniendo mucho foco en políticas que fomenten el desarrollo de talento interno y el bienestar del empleado allí donde esté, adecuando las medidas a cada mercado, ya que no creemos que haya una solución única o que lo que se hace en las oficinas centrales se tenga que hacer obligatoriamente en filiales. También hemos hecho mucho hincapié en adaptarnos a las nuevas formas de trabajar con “New ways of working”, el programa que incide en el refuerzo del modelo híbrido, pero también en la aplicación constante de nuevas formas de trabajar a través de la digitalización de todos nuestros procesos, lo que nos permite trabajar en modo remoto, asíncrono y con unas metodologías cada vez más ágiles.

Y hay un foco en el que hemos puesto especial cariño y atención desde hace dos años, el programa de los “X-Blend”, una comunidad de conocimiento compuesta por personas que aglutinan el expertise de cada uno de nuestros departamentos y que se encargan de acompañar a sus compañeros, a los responsables y al negocio en la introducción de nuevas tecnologías y contribuyen a que se genere un conocimiento más transversal.

Todos estos nuevos proyectos que tienen en marcha, ¿cómo afectan a sus personas?

Tenemos clarísimo que, en cada decisión que se toma y en cada proyecto que se valora y se pone en marcha, el foco siempre debe estar en las personas. ¿Están preparadas para afrontar el proyecto?, ¿necesitamos contar con gente nueva?, ¿cuál es la carga de trabajo de nuestros equipos? Este es un tema recurrente porque nada va adelante si no tienes un equipo potente detrás. Y todos estos retos no son exclusivos del departamento de Personas, sino de todos, y el comité de dirección es muy consciente de ello. Es una estrategia compartida entre todos los miembros de la dirección.

Evidentemente, el foco principal de Personas está en la atracción y el compromiso del talento, que para nosotros tiene tres  dimensiones fundamentales: el compromiso con uno mismo, el compromiso hacia el equipo en el que se trabaja y el compromiso en general hacia la empresa. Hay que comprender por qué se hacen las cosas y esto pasa por una buena comunicación y por una buena escucha. Cuando esas tres dimensiones del compromiso se cohesionan, entonces la persona elige quedarse. Y nuestro índice de rotación voluntaria es bajísimo, un 2 %, con una plantilla que en un 98 % tiene contrato indefinido. Para nosotros, que se vaya un empleado es un “disgusto”, sobre todo en ciertos departamentos, porque es una industria muy nicho y dedicamos mucho tiempo a formación para tener a nuestras personas preparadas.

La figura de los HRBP ha supuesto un cambio en la función de Personas y en la agilidad de respuesta a las necesidades de los empleados

¿Hay guerra por el talento?

Hay guerra por el talento en todos los departamentos, ya no solamente en el área de perfumería. Claramente, la hay desde hace años en la parte de tecnología, pero lo vemos también en Marketing, en Finanzas y Controlling…

Son una B2B, por lo que la marca no es tan conocida en el mercado laboral. ¿Dónde hacen hincapié para llegar al candidato y para contarle su propuesta de valor?

Yo creo que nuestra diferencia está en la cultura que podemos ofrecer, en el ambiente de trabajo, que se cuida muchísimo, y en el hecho de que seamos una empresa muy innovadora, muy dinámica, que tengamos este recorrido de crecimiento y de clara apertura a la hora de ofrecer oportunidades internas. Evidentemente, competimos con gigantes del sector, pero esa misma diferencia de tamaño nos hace receptores de candidatos que sienten que aquí tendrán una mayor escucha, una mayor posibilidad de generar impacto, donde las decisiones se toman de forma más rápida y más fluida. Disponemos de los mismos procesos, herramientas y políticas que cualquier multinacional, pero con un tamaño y cultura diferentes que resultan muy atractivos para, sobre todo, perfiles más senior que buscan un reto más cercano. Nuestros valores –la pasión, el desempeño y el emprendimiento– nos hacen ser lo que somos. Intentamos que impregnen cada una de las políticas y programas de Personas y pensamos que esto es muy atractivo en el mercado.

También tienen una reconocida apuesta por la formación…

Sí, y resulta muy atractiva para el talento. Tenemos dos academias: la de Perfumería y la de FDM, los evaluadores de fragancias. Las personas que elegimos para desarrollarse en ellas tienen un recorrido muy ambicioso, largo en el tiempo, y representan claramente el núcleo fundamental del conocimiento de las fragancias.

Además, tenemos varios acuerdos con universidades y centros de educación, tanto en España como en Singapur, y es una  manera excelente de acercarnos al talento joven. El 60 % de los becarios se quedan en plantilla, lo que es una muestra de nuestra clara apuesta por lograr un equilibrio entre candidatos con experiencia en el sector y gente más joven que crecerá con nosotros.

Durante el último año, ha sido muy interesante ver cómo interactúan nuestros jóvenes y seniors. Para ambos ha sido un reto y han aprendido unos de otros. Esto, desde mi punto de vista, también es una oportunidad de crecimiento.

En ese desarrollo, la movilidad es muy importante para ustedes, ¿verdad?

Sí, es necesaria, siempre ha sido así. Hay muchos casos de personas desplazadas de forma temporal, permanente o por estancias cortas. Tenemos una política de movilidad robusta, en el sentido de que contempla un apoyo completo a la persona y a la familia que la acompaña. Pensamos que es una manera excelente de desarrollar aquel talento que consideramos que es clave y que tiene potencial. También es la forma perfecta de abrir una filial asegurándonos la continuidad de la cultura del grupo, que es la que nos define.

Este intercambio constante forma parte de una exposición internacional y creemos que estar en contacto con otra filial, otra cultura, otro idioma y otros equipos de trabajo va a generar una explosión de crecimiento profesional y ayuda a que fluya el conocimiento en la compañía. Desarrollan una mentalidad mucho más abierta, más innovadora, más creativa, porque han tenido que adaptarse a retos distintos a los que estaban acostumbrados.

Nuestra diferencia está en la cultura que podemos ofrecer, en el ambiente de trabajo, que se cuida muchísimo, y en el hecho de que seamos una empresa muy innovadora

Todo lo que comenta habla de una experiencia de empleado que se apoya en flexibilidad, en bienestar y en desarrollo. Y todo pasa por un modelo de liderazgo puesto en práctica por sus managers. ¿Cómo sería ese modelo?

El modelo de liderazgo que queremos implementar va encaminado a potenciar la participación y el empoderamiento. La gran demanda que tienen nuestros equipos es la de conseguir líderes que sean cada vez más humanos, más cercanos, más empáticos. Y es un rol muy difícil porque ellos tienen que entregar resultados, gestionar la presión de negocio, estar continuamente tomando decisiones… y para eso ya no pesan solo las habilidades técnicas y la excelencia del conocimiento técnico, sino que cada vez son más requeridas las habilidades personales. Sabiendo esto y que cada uno de nuestros managers  es diverso, pensamos que era conveniente hacer un trabajo de reflexión colectiva de hacia dónde queremos dirigir nuestro modelo de liderazgo. Hicimos un trabajo previo de escucha, un assessment, una evaluación donde invitamos a todos los líderes a opinar sobre qué sentían que necesitaban para liderar correctamente a sus equipos. Una vez recabados estos inputs, se ha definido un recorrido de formación y desarrollo para todos, con cuatro sesiones, de las que ya se han realizado dos. Participan líderes de todos los niveles, desde el supervisor hasta el comité de dirección, para intentar dotar de coherencia y de un mismo lenguaje y herramientas a todo el amplio grupo de líderes. Porque la diferencia entre una categoría y otra estará en nivel de responsabilidad, pero las habilidades personales son las mismas.

¿Cuál es el reto que tienen desde Personas actualmente?

En primer lugar, acompañar el crecimiento del negocio con las personas adecuadas. Personas formadas, capacitadas, para afrontar los objetivos del negocio en cada mercado. También destacaría la digitalización, que es un reto para toda la empresa, y la alianza que tenemos con la estrategia de sostenibilidad.

Por otro lado, sabemos que mantener ese crecimiento de negocio al tiempo que se llevan a cabo diferentes implementaciones de herramientas digitales o se ponen en marcha nuevas fases de proyectos puede suponer una sobrecarga, por lo que uno de nuestros retos como departamento de Personas es cuidar para que no se resienta la salud mental y física de los empleados.