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Entrevistas > 14/05/2024

Un 21% de la plantilla sale de EY para vivir otras experiencias; si vuelve un 5% estamos satisfechos

José Luis Risco partner Talent leader de EY Spain

José Luis Risco cuenta con más de 20 años de experiencia y es uno de los profesionales más influyentes en el área de RRHH. En 2007 se incorporó a EY, empresa de servicios profesionales con más de 280.000 colaboradores en todo el mundo, donde ha liderado el equipo de Talent y el proceso de cambio organizacional dentro del proyecto Workplace of the Future. En esta entrevista, nos desgrana los retos que tienen planteados en cuanto a atracción de talento, rotación, wellbeing o diversidad, y su visión de la función de RRHH como transformadora dentro de la organización.

Crecimiento, conexiones y propósito son las tres bases de su propuesta de valor para atraer e incorporar a los mejores talentos jóvenes, al ritmo de más de 500 al año. Por tanto, pone en el centro conceptos como el aprendizaje con acompañamiento y desafíos ambiciosos, las conexiones con 280.000 profesionales en 150 países y el liderazgo de una de las Big-Four con su ambición por construir un mundo que funcione mejor. ¿Son esos los factores que más valoran los jóvenes talentos?

Esos son los principales factores de nuestra propuesta de valor al empleado. Actualmente, y diría que de una forma mucho más acuciante después del covid, las nuevas generaciones quieren experiencias. En función de dónde, con quién y cómo trabajan, van decidiendo sus experiencias profesionales porque el sector se convierte en commodity. Por ejemplo, un joven talento quiere trabajar en auditoría de una empresa de aguas, luego en transacciones de una empresa de telefonía y más tarde en una empresa de ropa. Y su éxito en este objetivo vendrá dado por su versatilidad.

Nosotros estamos trabajando en conseguir el equilibrio entre lo que piden y lo que podemos dar, y ese es el gran paradigma para mí de la guerra del talento: cómo balanceamos oferta y demanda en lo cualitativo. En lo cuantitativo, creo que en las organizaciones de servicios profesionales nunca vamos a tener problemas, pero en lo cualitativo, sí.

Aquí, cuando llevas tres años es cuando estás a pleno rendimiento, sabes cómo funciona la organización, cómo tratar a los clientes, a tus compañeros, a tus superiores, etcétera. Ofrecer oportunidades de movilidad en el corto plazo es complicado y estamos trabajando en ello. Es un reto que nos hace cambiar el approach casi cada año.

 

En los últimos años, ¿cómo se ha ido incrementando la fuga del talento?

Dejando al margen los dos primeros años tras la pandemia, con una rotación del 30 %, lo habitual es alrededor del 21 %. El gran cambio cultural que tenemos que hacer, que estamos haciendo, es ser conscientes de que la rotación es una constante más.

Nuestro mensaje ya no puede ser que esta es una empresa para toda la vida, sino que el talento viene aquí a tener experiencias, a trabajar con gente intelectualmente muy capaz en muy buenos clientes y que, cuando se vaya, esperamos que vuelva en algún momento del futuro. Si de ese 21 %, un 5 % acaba volviendo, nos damos por satisfechos. Y el objetivo es que la organización esté preparada para aceptar eso, que es lo que demanda el mercado, y será la clave para fidelizar talento: ser capaces de aceptar que nuestras personas querrán vivir otras experiencias que las enriquecerán y cuando vuelvan nos podrán aportar más, por lo que las recibiremos con los brazos abiertos.

Debemos ser capaces de aceptar que nuestras personas querrán vivir otras experiencias que las enriquecerán y cuando vuelvan, nos podrán aportar más

¿Y el management es receptivo a este cambio de mindset?

Yo siempre digo que hay tres maneras de dejar legado en la organización: cuando eres socio, dejar más socios; cuando eres manager, que tu gente no se vaya; y cuando eres senior que no ha llegado manager todavía, ofrecer a las personas la posibilidad de seguir creciendo. Y son vasos comunicantes.

No solo depende de que el socio fidelice a su gente, depende de que toda la cadena de valor de la pirámide sea capaz de trasladar por qué los profesionales se tienen que quedar aquí: por aprendizaje, por conocimiento, por experiencia... Nos ha costado cambiar el mensaje, empezando por el equipo de Talento que va a las universidades y ya no cuenta: “Esta nuestra carrera profesional”, sino “Esto es lo que ofrecemos”, explicando los distintos elementos a los que pueden tener acceso en EY que pueden interesar a los diferentes colectivos.

 

Es evidente que no todo el tejido empresarial se comporta en bloque, pero es cierto que a partir del fenómeno de ‘la gran renuncia’ los empleados aspiran a vivir experiencias distintas que las compañías no siempre van a poder ofrecer, por tanto, como dice, los directivos tendrán que asumir que habrá rotación permanente. Pero ¿cuándo deberían saltar las alarmas?

Para mí, la great resignation fue un invento para justificar que las compañías no saben qué hacer con su gente después del covid en cuanto a la flexibilidad. La rotación ha venido para quedarse y la alarma debe saltar cuando seamos incapaces de seguir atrayendo el talento necesario. Y eso es algo que tiene que ser consecuencia de muchos datos: de que contratemos menos gente de la prevista, de que se nos vaya más de la prevista, de que la compañía no crezca... Da igual cuál sea el porcentaje de rotación, ya que lo que es normal en este sector puede ser algo desmesurado en otro, o al revés.

 

La flexibilidad es otro de los factores más valorados por el talento. ¿Cuál es su opinión con respecto al momento actual, después de un par de años de decrecimiento en las cifras del teletrabajo?

Creo que en este ámbito los que nos dedicamos a RRHH hemos cometido un gran error, que ha sido equiparar flexibilidad con teletrabajo, un concepto erróneo reforzado por el covid y la legislación.

El problema es que las empresas no nos hemos preguntado qué entendemos por flexibilidad. Porque la flexibilidad no es la misma para alguien de 55 años que para un junior de 24. En EY, actualmente, estamos ofreciendo flexibilidad para que la gente venga cuando quiera la oficina. Sí que existe un marco de referencia que es la necesidad del cliente y hay actividades que deben hacerse siempre en la oficina, como la formación “obligatoria”, que es una vez al mes. Por lo demás, pueden organizar su agenda como quieran.

También tenemos flexibilidad de entrada y salida, dentro de unos márgenes establecidos teniendo en cuenta criterios de conciliación, no queremos a nadie aquí a las diez de la noche, y de responsabilidad climática.

Somos conscientes de que en ocasiones las necesidades del cliente pueden hacer que estés en una videollamada a las ocho de la tarde, pero puedes entrar a las diez de la mañana al día siguiente. Esa es la flexibilidad tal y como la entendemos aquí.

 

¿Hasta qué punto cree que las empresas deberían hacerse cargo de mejorar la salud mental de sus profesionales? Hay expertos que dicen que no podemos conformarnos con que los empleados vuelvan a sus casas igual que como salieron, sino que gracias a las empresas deberían volver mejor ¿Está de acuerdo?

Yo creo que aquí hay varios factores. Uno, que no estábamos preparados para convivir con una pandemia con los profesionales trabajando en remoto y, cuando hemos vuelto, hemos querido gestionar a los empleados de la misma manera. Además, está el propio teletrabajo, que tiene cosas muy buenas, pero otras que no lo son tanto.

Ambas circunstancias han incrementado un malestar que las organizaciones no hemos sabido afrontar, no hemos cambiado el mindset.

En mi opinión, las empresas deberíamos saber concienciar a los empleados para que levanten la mano cuando es necesario –ya que también es un tema de autorresponsabilidad– y deberíamos estar más cerca de lo que nosotros llamamos EY Family –hacemos muchas iniciativas para fortalecer los lazos, ya sea enfocadas en los niños, las parejas…–, los que rodean a nuestros empleados.

Creemos que trabajar en ambos aspectos impacta en una mejor salud mental, pero somos conscientes de que es algo que no se consigue de hoy para mañana en ninguna organización.

Wellbeing y salud mental, transformación y gestión de la incertidumbre son los tres grandes retos de RRHH

El absentismo laboral en España está creciendo a niveles extraordinarios. Según los datos del informe de Randstad Research a finales 2023 la tasa de absentismo se situaba en un 6 % en nuestro país, un nivel que aproximadamente duplica los niveles de hace una década. ¿Debemos conformarnos ante esta nueva situación? ¿A qué responde y cómo gestionarla?

En este caso, no podemos ser complacientes, aunque también hay que ver que es una circunstancia que afecta a toda la sociedad. Actualmente, somos mucho más proclives a ausentarnos del puesto de trabajo ante el menor síntoma de malestar. Vivimos en una sociedad cada vez más hipocondríaca, sea cual sea la generación a la que se pertenezca. La solución no es volver a lo que pasaba antes, cuando estabas fatal e ibas igualmente a trabajar, ni lo que pasa ahora, que al primer síntoma te quedas en casa. Pero nos va a costar encontrar el término medio.

 

La DEI es otro de los ejes clave para el talento. Género, edad u orientación sexual parecen ser ya must indiscutibles para la mayoría de las compañías. ¿En qué están trabajando actualmente en EY?

Sí, la diversidad es algo ya interiorizado, cada sector a su manera, y la legislación ha empujado mucho en este sentido. En nuestro caso, ahora el foco está en tener equipos diversos, de perfiles distintos, en la diversidad competencial.

Sabemos que lo que aporta más y, además, ayuda a fidelizar a las nuevas generaciones es trabajar con gente distinta.

Por poner un ejemplo, en EY, en Recursos Humanos tenemos a abogados, psicólogos, ingenieros, matemáticos… perfiles mucho más diversos que antes, que eran todos abogados, psicólogos y algún economista. Cada uno aporta algo diferente, y esa mezcla enriquece el conjunto.

Si un equipo está formado por perfiles distintos, está demostrado que funciona mejor. Y eso se basa en la gestión del dato, algo que en la práctica en Recursos Humanos está aún por aprovechar en todo su potencial. Hoy en día una organización con un determinado volumen que no use el dato para tomar decisiones está perdiendo talento.

 

El Gobierno aprobó este año la reducción progresiva de la jornada laboral de las 40 horas semanales actuales a 38,5 horas en 2024 y a 37,5 horas en 2025. ¿Cuál cree que será el impacto del nuevo marco regulatorio?

Depende de cada compañía. Si la compañía va bien, es fácil la adaptación. Si va mal, va a tener un efecto negativo porque muchas aprovecharán para recortar empleos.

Tengamos en cuenta que estamos hablando de unas 50 horas anuales a las cuales les tienes que “quitar” vacaciones y otras situaciones. Nos salen entre 38 y 40 horas anuales por empleado. Es perfectamente asumible.

 

¿Cuáles son los principales retos de futuro de la gestión de personas en EY? ¿En qué están trabajando?

Para mí, hay tres grandes: todos los temas de salud mental y wellbeing, porque se trata de que la gente tenga una vida personal compatible con la profesional, y todavía no lo hemos conseguido. El segundo reto es el miedo de Recursos Humanos a transformar. Tenemos que evolucionar de departamentos de RRHH a departamentos de Transformación Cultural. Y el tercero, convivir con la incertidumbre.

Para el primero, tienes que estar cerca de la gente; para el segundo, tienes que entender el negocio; y para el tercero, tienes que “sacar los codos” para defender tu trabajo.

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