Confianza y responsabilidad son dos palabras clave de la nueva estrategia de Ferrer

Usted se incorporó a Ferrer hace ya unos cuatro años y ha cambiado muchas cosas, empezando por la nomenclatura del departamento…

Sí, ya no nos llamamos Recursos Humanos, somos una área muy grande que abarca muchas funciones. El nombre es People & Sustainability, y ahí se engloba también Comunicación, interna y externa, Wellbeing, la parte de Talento, los HRBP y la parte de Core HR; además, tengo responsabilidad sobre el área de Sostenibilidad, con la parte medioambiental y la social. No solo gestionamos personas, sino que nos ocupamos de la cultura organizacional.

También ha transformado la estructura y la misión de People.

Cuando me incorporé, en 2019, la organización era mucho más tradicional, más enfocada a administración del personal, con foco en nómina y relaciones laborales, por lo que en estos años le hemos dado un vuelco al departamento, que ha acompañado al que ha hecho la organización. En estos momentos, nuestra estructura responde a la estrategia de la compañía, basada en su propósito, “For Good”, y sobre ello hemos establecido dos grandes pilares, el de Personas y el de Sostenibilidad, que, a su vez, se dividen en Great People, Liveable Planet y Social Justices. Hemos apostado por que nuestros empleados se conviertan en activistas de nuestra causa, y porque nuestros valores y cultura impregnen todo aquello que hacemos, trasladar el “For Good” a todas las decisiones que tomamos en el día a día, y que el empleado vea que él tiene un rol activo en construir un mundo mejor y constituirnos así en una empresa de impacto positivo.

Nos hemos convertido en un departamento que lidera la transformación cultural de esta compañía. Ha sido un proyecto complejo, en el que ha sido necesaria mucha lluvia fina para que fuese calando, con mucha consistencia. Y con la suerte de tener a un CEO que cree totalmente en ello, al igual que todo el comité de dirección, lo que ha contribuido a consolidar el proyecto y a vencer resistencias.

¿Cómo se plasma esta nueva estrategia de compañía en relación a la gestión de sus personas? ¿Cómo definiría el proyecto en el que están trabajando?

Confianza y responsabilidad son dos palabras clave de la nueva estrategia. Ese binomio es lo que impulsa el nuevo proyecto de compañía, damos confianza para que cada uno trabaje cómo y dónde quiera, pero también pedimos que sean responsables con el cumplimiento de sus objetivos. Nosotros ponemos a su disposición todas las herramientas, pero ellos deben empoderarse y asumir su responsabilidad.

Hemos apostado por que nuestros empleados se conviertan en activistas de nuestra causa, y porque nuestros valores y cultura impregnen todo aquello que hacemos

Algunas personas no entendían que les ofreciéramos esa libertad, esperaban que les diéramos instrucciones específicas sobre qué hacer, cuándo y dónde, y ha habido que guiarles en ese camino hacia el empoderamiento. Y aquí el presidente de la compañía también ha ayudado mucho, ya que tiene como objetivo que Ferrer juegue el papel que le corresponde en la sociedad, devolviendo a ella lo que esta le da.

Hemos conseguido transmitir que cada uno de nosotros, estemos en la posición que estemos, contribuimos al propósito de la compañía, somos un activista que trabaja para lograrlo. Y hemos sido muy coherentes, ligando la cultura y el propósito y vigilando que ambos vayan de la mano siempre.

¿Y cómo han logrado que toda la plantilla asumiera como propia esta transformación?

Siendo consistentes e insistentes. Comunicación ha jugado un rol fundamental, definimos la estrategia y la comunicamos de forma muy transparente.

También resaltaría el papel de los Business partners, que están en contacto directo con las áreas de negocio y han potenciado la escucha, animando a la participación de todos en la definición de cada proceso.

¿Qué destacaría de la labor del departamento de People?

Desde el punto de vista de People, todos los programas imaginables se han puesto en marcha en estos años, ya que era necesario darle ese vuelco a la organización.

Teníamos claro que había que actualizar todos los procesos y establecer las políticas y criterios necesarios para poder cuidar de nuestras personas, porque, aunque no teníamos los medios que pueden tener otras compañías más grandes, sí queríamos competir con ellas para atraer talento. La premisa es que si tenemos el mejor talento, conseguiremos llevar a cabo los proyectos que queremos realizar. Y para ello hemos creado casi desde cero programas de performance, de management, de reconocimiento, de liderazgo… todo poniendo en el inicio, en el centro y al final al empleado. Por ejemplo, en nuestra premisa de confianza y responsabilidad, comenzamos apostando por programas de conciliación y flexibilidad, que ahora se han concretado en “Great Work”.

Cuéntenos en qué consiste el programa “Great Work”, por favor.

Es un programa que dota de flexibilidad al empleado y que comenzó en enero de este año. No fijamos un mínimo de presencialidad y fomentamos la autonomía y el empoderamiento personal para decidir cuál es la mejor fórmula en cada momento. Cada uno decide si viene o no a la oficina en función de su trabajo diario, aunque hemos hecho recomendaciones de situaciones en las que sería mejor venir a la oficina y otras en las que lo óptimo es quedarse en casa. Nos hemos basado en conversaciones con los líderes de los equipos para poder ajustar con ejemplos reales y muy visuales esas recomendaciones.
El feedback por ahora es muy bueno, aunque sabemos que debemos hacer ajustes, por ejemplo, para no perder la relación interdepartamental. Es un modelo vivo y se va adecuando en función de lo que vamos detectando al escuchar a los equipos.
Para acompañar al cambio, se ha hecho una remodelación integral de las oficinas de Barcelona, que ahora combinan espacios de trabajo individual con espacios de trabajo en equipo, de ideación, de colaboración o de socialización.

En este cambio que han realizado en la organización, el modelo de liderazgo, cómo quieren que sean sus managers, ha debido ser un punto crucial. ¿Cómo lo han trabajado?

Sabíamos que si queríamos tener empleados talentosos y que respondieran al binomio confianza y responsabilidad, había que trabajar sobre los líderes. Hicimos una definición participativa del modelo de líder, que se concretó después en un enorme despliegue de actividades de desarrollo y formación para preparar a los líderes de equipos para lo que se esperaba de ellos. Por ejemplo, empatizar y acompañar son dos de las responsabilidades que tiene el líder que se concretan en el desarrollo de su equipo, preparar a las personas para ser mejores profesionales mientras están con nosotros y cuidar su empleabilidad a futuro.

Es un camino en el que aún estamos trabajando, ya que, como nos encaminamos hacia organizaciones que se gestionan cada vez más por proyectos y son cada vez más ágiles, tenemos que empezar a formar a los líderes informales que tenemos en la organización, dotarles de las skills necesarias para gestionar equipos porque puede surgir la oportunidad en cualquier momento y deben estar preparados.

Además, la transformación de Ferrer se plasma en una apuesta por la transparencia interna y el trabajo colaborativo…

Es cierto, hemos trabajado mucho para dotar de transparencia a los procesos internos. Por ejemplo, hemos fijado criterios para que todo el mundo tuviese muy claro cuáles eran los que definían los puestos y los recursos de cada persona, desde quién tiene derecho a coche de empresa a quién promociona. Para ello, hemos creado un espacio llamado “Lo hacemos fácil” donde cualquiera en la organización puede ver cómo funcionan nuestros procesos.

Y en cuanto a las formas de trabajar, teníamos estructuras que, desde el punto de vista organizativo y del trabajo en equipo, no tenían mucho sentido. Había muchos silos y quisimos eliminarlos para fomentar la colaboración y la innovación.

También nos hemos focalizado en wellbeing, sobre todo desde la pandemia. Y lo hemos planteado desde el punto de vista de ver cómo logramos que la gente trabaje mejor, a gusto, con un concepto de bienestar integral que incluye un programa de aprendizaje continuado, un programa de apoyo a las personas, la promoción de hábitos de vida saludables y de movilidad sostenible, clases de yoga y pilates o un servicio de fisioterapia, entre otras actividades.

Reskilling y upskilling son dos conceptos de plena actualidad. ¿Cómo se están aplicando en Ferrer?

Nos hemos dado cuenta de que con lo rápido que evoluciona todo, lo que sabemos ahora quizá no nos sirva en unos meses, por lo que hay que estar constantemente actualizándose.

Si queríamos tener empleados talentosos y que respondieran al binomio confianza y responsabilidad, había que trabajar sobre los líderes

Tenemos una plataforma de elearning que funciona tipo Netflix y que mediante gamificación plantea retos a los empleados. Está funcionando muy bien, ya que empodera al profesional, le anima a que entre y aprenda, con programas específicos de upskilling para colectivos concretos para los que vemos que es necesario que adecuen sus conocimientos según la evolución de los procesos y del propio sector.

Está completamente adaptada al estilo de aprendizaje de cada persona, a su manera de aprender, y, en función de eso, de sus intereses y objetivos, la plataforma recomienda unos u otros itinerarios.