En Fluidra hemos transformado la organización jerárquica en otra que funciona en red y networking

En noviembre de 2019 se incorporó a Fluidra como responsable global de Recursos Humanos. ¿En qué momento empresarial encontró a la compañía y cuáles fueron sus principales retos?

Me incorporé a la compañía un año después de la fusión entre Fluidra, empresa familiar catalana, y Zodiac, compañía americana de private equity; dos organizaciones con culturas distintas, pero valores similares. Los dos CEO, Eloi Planes y Bruce Brooks, habían jugado y juegan un papel esencial en la apuesta por una cultura y estilo de liderazgo únicos.

En aquel momento me encontré con una compañía que funcionaba a una velocidad de vértigo y aún estaba acabando de cohesionarse. A todo este proceso se le tenía que dar un sentido con el objetivo de que Fluidra fuera la compañía de éxito que es ahora. A nivel general, debíamos redefinir estructuras y escuchar más a los 47 países que forman parte del grupo, para otorgarles un papel crucial dentro de toda esta convergencia. Gestionarlo ha resultado complejo, pero también muy interesante y enriquecedor, y creo que la Fluidra de hoy no sería posible sin haber pasado por todo ese proceso.

¿Cuáles de sus aprendizajes previos y know how adquiridos en su carrera profesional le sirvieron más en aquellos momentos?

Hay dos cosas que me han servido muchísimo: la gestión de personas y la experiencia. La gestión de personas se aprende con tu recorrido profesional, equivocándote y corrigiendo. Para mí fue crucial haber podido crear un departamento de RRHH completo en mi etapa anterior empezando de cero y cocreando con mi equipo. La experiencia te ayuda a anticiparte y a conseguir que las cosas pasen modulando estrategia, necesidades y equipo directivo.

Por lo que respecta a resultados de negocio, la pandemia benefició a la compañía, consiguiendo un crecimiento récord del 47 % en las ventas de 2021. En este proceso, ¿cuáles han sido los focos principales en relación a la gestión de personas?

En el contexto doloroso para todos de la pandemia, es cierto que la compañía se vio muy beneficiada por el efecto “quédate en casa”, y la fusión ayudó a que estuviésemos preparados para ello. Nuestra gente tenía la flexibilidad y la agilidad suficientes para comprometerse con la organización y conseguir los resultados que se estaban pidiendo. En la pandemia aprendimos que hay que estar siempre preparados para lo que pueda suceder y, para mí, un factor importante es la cultura y los valores de la empresa, que nos ayudaron a superarnos, a ser mejores y a ver las oportunidades, ya que seguimos creciendo gracias a nuevas adquisiciones.

Para gestionar este crecimiento, primero tuvimos que redefinir estructuras y responsabilidades ya que las previsiones se vieron desbordadas. Después, nos centrarnos en aquellos focos estratégicos que eran importantes para el crecimiento de la compañía y, sobre todo, para nuestros clientes. Creamos diferentes bussiness initiatives, que lideraban entre 40 y 50 key employees de la compañía, en unos equipos totalmente trasversales. También diseñamos un paquete retributivo para compensar el sobreesfuerzo realizado, ya que existió un compromiso extraordinario por parte de todos los empleados. Me gustaría destacar que tenemos un nivel de engagement de un 90 % y, conseguirlo en una empresa global como la nuestra es muy complicado.

Todo ello permitió cambiar la visión que todos tenían de Recursos Humanos antes y después del Covid. Conseguimos reposicionarnos y empoderar la función, gracias a liderar los comités de crisis y anticiparnos en la footprint global extrapolando nuestra experiencia en EMEA a otras regiones.

¿En qué líneas se realizó esta redefinición retributiva?

Primero, redefinimos los beneficios y un incentivo anual para todos, aparte de pagas extras por los buenos resultados de la compañía. Además, revisamos la compensación a nivel de beneficios sociales, incrementando los capitales, por ejemplo, del seguro de vida o accidente.

Y, finalmente, nos centramos en la flexibilidad, que es lo que nos ha hecho reforzar más la confianza que tenemos en nuestros equipos, que para nosotros es muy importante, y el mensaje es muy claro: “One Fluidra, one culture, the same values and the same leadership style”. Este es el primer punto de la estrategia de la compañía, compuesta por seis, de los que tres son relativos a Recursos Humanos.

El segundo es “Talent and Development”, ya que, si queremos seguir creciendo, debemos identificar muy bien el talento interno, desarrollarlo y darle oportunidades. Finalmente, tenemos el ESG, pues el cómo hacemos las cosas también es importante.

Tenemos un nivel de engagement del 90 %, lo que en una empresa global con más de 7.000 empleados y presente en 47 países como la nuestra, supone todo un récord

¿Había diferencias culturales entre Fluidra y Zodiac respecto a la flexibilidad?

Sí. En Estados Unidos ya funcionaban con un modelo híbrido con los lunes y viernes en remoto, y cada 15 días un viernes libre, gracias a acumular horas de trabajo. En este tema hemos avanzado muchísimo, y ahora tenemos un framework que establece dos días a la semana de teletrabajo a nivel global. Sin embargo, cada una de las regiones y de los países, en función del mercado laboral y de las necesidades, tiene una flexibilidad diferente. No somos nada rígidos, dejamos mucha libertad a las regiones y a las personas, porque sus responsables conocen realmente las necesidades, y eso es lo que aporta valor en cada zona, de acuerdo a otro de nuestros lemas “Slim headquarters and strong regions”. Por otro lado, trabajamos para impulsar lo que denominamos ‘liderazgo consciente’, por el que todos los managers tienen presente el impacto de sus acciones y deciden con flexibilidad máxima. No obstante, para nosotros, la presencialidad también es valiosa, creemos que el contacto directo con las personas, las sinergias, el know how o los cafés informales que te tomas con el equipo son una inversión con un retorno real.

Más de 7.000 empleados en 47 países. ¿En qué se parecen los profesionales de Fluidra en España y en China, por poner dos ejemplos?

Creo que se trata de un tema cultural. Evidentemente, China posee su propia cultura, pero cuando alguien trabaja en Fluidra, está inmerso en la cultura y el liderazgo de la compañía. Su realidad según su cultura o a su entorno familiar puede ser diferente, pero en Fluidra tienen la oportunidad de conocer otra forma de actuar, lo que, a mi juicio, tiene un efecto multiplicador en estos países. Por ello, cada año potenciamos mucho los valores de la compañía realizando actividades relacionadas con estos. Por ejemplo, tenemos la Talent Review o el One to one, donde se conocen y se aplican nuestros valores.

También tenemos un canal ético que es directo y anónimo, a través del cual los empleados pueden tratar cualquier tema que esté fuera de lo que realmente Fluidra quiere para ellos. Para mí, también son importantes los Coffee Chats que organiza Bruce Brooks –que tiene una gran orientación a las personas– tres o cuatro veces al año, con empleados de diferentes regiones para conocer qué les preocupa. Por ejemplo, nuestro nuevo edificio corporativo se construyó gracias al interés mostrado por el tema en uno de estos encuentros.

¿Cuáles diría que son las claves para gestionar una plantilla tan numerosa y global con éxito?

Actualmente, estamos pasando de una estructura jerárquica a trabajar más el networking. Nos dimos cuenta de que con la estructura anterior podíamos perder un poco el contacto con las personas, por ello estamos transformando e invirtiendo tiempo para reforzar los enlaces con cada una de las regiones, para que haya mucho más networking y funcionar en red. También hemos arrancado con el proyecto ‘Óptima’, con el foco de tener una visión mucho más global del escenario en el que trabajamos. Este proyecto tiene el objetivo de implementar un nuevo sistema de organización y de herramientas de trabajo dentro de la misma. Para nosotros era muy importante que todos los empleados tuvieran una visión mucho más global de cómo impactan los procesos y proyectos en la organización, qué retorno se va a tener y las transformaciones que va a haber si se hacen las cosas de una forma diferente. También estamos trabajando con metodologías agile con las que pretendemos conseguir un cambio de mindset.

Disponemos de un framework de trabajo híbrido global con máxima flexibilidad por regiones y con “liderazgo consciente” de los managers en relación a sus equipos

Con su plan director de ESG “Responsability Blueprint 2020-2026” se plantean, entre otros objetivos, garantizar la igualdad y la inclusión de las mujeres en todos los niveles de la organización. ¿Hasta qué punto puede darse cumplimiento en geografías con culturas y contextos tan dispares?

Hace dos años definimos nuestros objetivos de ESG y, respecto a la parte social, decidimos comprometernos a conseguir cero brecha salarial en 2024. La actual ya es ajustada gracias al trabajo y compromiso por parte de todas las personas y del Consejo de Administración. En ese mismo momento, hicimos un diagnóstico de nuestra organización, aunque fue complejo por los marcos regulatorios diferentes de cada país, y definimos nuestra política de diversidad, equidad e inclusión, y nuestros objetivos estratégicos dentro de la compañía. Al estar presentes en 47 países la diversidad cultural ya la tenemos integrada de serie. A nivel de género, estamos haciendo campañas de sensibilización y fomentando que haya representación femenina en cualquier promoción y vacante. También pusimos en marcha el programa “Fluidra Go”, donde hay entre 12 y 13 participantes que el equipo directivo nombra en función de los resultados de la performance y del potencial. El primer grupo lo hicimos el año pasado y la mitad fueron mujeres. Además, tenemos un programa de embajadores de diversidad, pero no sólo de género. Somos globales, por lo que también tenemos que respetar las minorías, es un aprendizaje constante.