Entrevistas > 26/02/2020

Una transformación no es cambiar las personas, es ayudar a las personas a adaptarse al cambio

María Saló directora RRHH de Frit Ravich

Frit Ravich es una empresa familiar fundada en 1963 dedicada a la fabricación de patatas chips, snacks y frutos secos con marca propia. Tiene un modelo de negocio dual, dedicándose también a la distribución de sus productos y de las principales marcas nacionales e internacionales. Con una senda de crecimiento consolidada, supera los 1.000 trabajadores gestionados por un departamento de RRHH que continúa evolucionando para mantener la vocación marcada por la dirección de la compañía: el cuidado de las personas.

¿Cómo es el área de RRHH de su compañía?

Somos un equipo cercano a las personas y con la visión de acompañar al negocio. Lo formamos siete personas y damos servicio a los 1.000 empleados. En el área de Talento son dos Business partner y un Talent manager. En el área laboral, una persona que lleva presupuestos, compensación y legal, y una técnica laboral y de nómina. También integramos la función de comunicación interna y corporativa con una figura de responsable de Comunicación y Relaciones Públicas.

En breve, vamos a abordar dos cambios importantes que buscan maximizar la aportación de valor de las personas que ya formamos el equipo: externalizar la nómina e internalizar la selección.

 

El suyo es un departamento que ha evolucionado mucho al compás del crecimiento de la compañía. ¿Qué papel otorgan a RRHH en su organización?

Nos sentimos muy orgullosas de la evolución de estos años. Cuando empezamos hace seis años, el departamento hacía funciones de nómina, relaciones laborales y prevención de riesgos. Incluso la selección la realizaba cada manager y no teníamos ni una base de datos de CV de la gente interna. Lo que sí tenía Frit Ravich ya en origen, y es la base para todo lo que hemos construido después, es una vocación humana y auténtica por las personas.

Nuestro objetivo fue, al inicio, ganarnos la confianza de los departamentos a través de nuestro rol técnico: selección, poner orden en los roles y competencias de las personas, planes de acogida… Pero nuestro reto era convertirnos en un departamento estratégico de servicio al negocio y a las personas. Para ello, pusimos foco en nuestro rol de partner a los managers y en los últimos años, sobre todo, en la experiencia de empleado.

Un punto de inflexión que impulsó el cambio de mindset en la organización y también en nuestro equipo fue el encargo de la Dirección General para que RRHH co-liderara el proyecto de transformación digital de la compañía junto a la Dirección de IT. No tengo duda de que el reto de los departamentos de RRHH es dar respuesta a cómo la transformación del negocio impacta en la forma de trabajar de las personas y acompañar la adaptación de los equipos a los continuos cambios del entorno. Por eso RRHH debe ser un rol impulsor de la transformación digital en las empresas.

 

 

Han realizado un proyecto para transformar la cultura y los valores de Frit Ravich para adecuarlos a los nuevos tiempos. ¿Cómo ha sido?

“Butterfly” es el nombre que le dimos al proceso de transformación digital en Frit, porque expresa nuestra voluntad de evolucionar a un estadio superior y dotarnos de más y mejores capacidades, sin perder la esencia de lo que somos y nos ha llevado hasta aquí: ¡una empresa familiar con 56 años de superación a las espaldas!

Muchas empresas se centran en las herramientas digitales o cambios en el negocio para afrontar la transformación y cuando llegan a las personas, el proceso fracasa por no haberlas preparado adecuadamente. Desde el inicio, decidimos poner el foco en el cambio cultural como palanca de la transformación y quisimos hacerlo de forma colaborativa. Para ello, trabajamos con la metodología de Indagación Apreciativa, que se centra en las mejores prácticas de una organización y trabaja mediante dinámicas grupales basadas en entrevistas personales y conversaciones con los equipos. En total, más de 250 personas representando a todas las capas y funciones de la compañía han participado en estas dinámicas que llamamos “cumbres”.

Con esta metodología definimos, por ejemplo, la cultura #FeelFrit, (eslogan interno que expresa cómo nos sentimos y nos gusta hacer sentir a los demás, ya sean compañeros, clientes, consumidores, proveedores...). #FeelFrit se basa en nuestros valores, tanto los que son nuestro ADN: proximidad, superación y orientación al cliente-consumidor; como los que queremos reforzar para evolucionar hacia una cultura innovadora: transversalidad, simplicidad y autonomía.

 

¿Qué ha implicado para el día a día de la compañía?

Es una apuesta valiente. Abordar el cambio de forma colaborativa, no negaré que en cierto punto genera vértigo e incertidumbre en los managers más acostumbrados a la jerarquía o el control. Pero las “cumbres” fueron en sí mismas un antes y un después en la visibilización del cambio, ya que hasta ese momento este tipo de decisiones se tomaban en Dirección y muy pocas personas participaban en proyectos transversales. De esta forma, las personas se comprometen con el cambio, porque son los líderes de los proyectos que ellas mismas diseñan. Y se consigue movilizar mucho más rápido a toda la organización, ya que los equipos se auto-organizan y se adscriben de forma voluntaria a las iniciativas que quieren abordar. De los prototipos surgidos de estas “cumbres” han nacido muchos de los proyectos que abordamos ahora en RRHH o en Ventas.

 

 

Han decidido apostar por la innovación y el pensamiento disruptivo como claves para seguir creciendo. ¿Se aplica también a RRHH?

Cuando decidíamos cómo visibilizar el proyecto “Butterfly”, apostamos por una herramienta de RRHH como palanca de lanzamiento del Plan Estratégico de Transformación Digital a la compañía. En este caso fue la plataforma SuccessFactors de SAP (SFSF), ya que nos permitía hacer tangible la digitalización al 100 % de las personas de Frit y poner foco en las etapas que queríamos abordar en el eje de cultura: engagement, nuevos estilos de gestión y liderazgo y potenciar el conocimiento compartido. SFSF no es solo un portal del empleado donde gestionar vacaciones online, acceder a tu nómina, canal de consultas con RRHH o aportar documentación sin papel. Nosotros lo planteamos como el motor de los procesos de talento, capacitación y acompañamiento a las personas, muy apoyado por el seguimiento que tanto Business partner como Talent manager hacen a los equipos. En paralelo, implantamos JAM, que es una red social interna vinculada a SFSF (una mezcla entre LinkedIn y Facebook), que nos permite estimular el trabajo colaborativo en red, el conocimiento, las ideas compartidas y las relaciones entre todas las personas de Frit.

Trabajamos el diseño y pilotos con la participación de los managers, equipo de RRHH, equipo de IT, el partner tecnológico, y muy importante, los Guías Digitales: colaboradores/usuarios que seleccionamos y formamos en distintos departamentos y de diferentes posiciones para que fueran nuestros embajadores de SFSF entre sus compañeros.

Finalmente, gamificamos el arranque de SFSF a los 1.000 colaboradores para que aprendieran jugando cómo realizar las funciones básicas en la plataforma. Simulamos la desaparición del equipo de RRHH lanzando un vídeo de Dirección General pidiendo realizar varias misiones (píldoras formativas) para rescatarnos. ¡En los tres primeros días más de 800 personas ya estaban realizando las misiones de forma autónoma y en menos de una semana nos habían rescatado!

Por todo el proyecto recibimos el premio Plata de España y Portugal en la categoría de Business Transformation en los SAP Quality Awards.

 

¿Qué proyectos destacaría de los puestos en marcha desde RRHH en los últimos tiempos?

Uno de los mayores retos ha sido reflejar este cambio cultural en las políticas de RRHH. Para ello, diseñamos la estrategia y procesos de RRHH a partir de nuestro propio employee journey: el “Viaje del Talento”. Visualizamos las principales etapas que un empleado vive en la organización y cambiamos la perspectiva de los procesos con esta mirada.

Además, debíamos ser consecuentes con la metodología apreciativa que estábamos trabajando. De forma que hemos creado o adaptado los procesos de RRHH (entrevistas de talento, comunicación interna, seguimiento de nuevas incorporaciones.) a esta metodología. Es decir, nos centramos en los puntos fuertes de las personas, en las buenas prácticas y en las conversaciones positivas con los equipos. Por ejemplo, en la entrevista de talento que hemos arrancado hace un mes, el manager no evalúa ni puntúa a los colaboradores: el único objetivo es dedicarse tiempo de calidad y bien preparado para dar y recibir feedback. La conversación entre el manager y el colaborador se centra en aspectos como la posibilidad real de aplicar los valores en la compañía, su momento vital o el reto que quieren fomentar o ayudar a otros a afrontar el próximo año.

 RRHH debe ser un rol impulsor de la transformación digital en las empresas

Además, cuentan con una planta de fabricación. ¿Cómo se realiza la gestión de personas de estas plantas?

Nos preocupa la polarización que se puede producir cuando emprendes una transformación digital como la nuestra. Hay perfiles o personas que integran el proyecto “Butterfly” de forma más natural, quizás porque lo viven de forma más cercana en proyectos, reuniones o conversaciones. Cuando el día a día de la función o simplemente la distancia te tiene más desconectado de estas conversaciones, se requiere un esfuerzo mayor por parte de los managers intermedios. Claramente, los líderes de estos equipos son figuras clave, con los que trabajamos la palabra más usada en Frit los últimos años: acompañamiento. de sus equipos. Pero no sería justo dejarlo todo en sus manos: procuramos que todos los perfiles estén presentes en proyectos transversales como las “cumbres”, proyectos de innovación, mejora continua, sostenibilidad…

Además, quiero dar relieve al diálogo con los miembros del Comité de Empresa, que nos transmiten su visión en el terreno, nos ayudan y nos impulsan a hacer autocrítica.

 

 

Aunque la suya es una marca conocida en el mercado, sus oficinas centrales están en un pequeño pueblo entre Girona y Barcelona. ¿Marca esto sus políticas de selección de empleados?

El giro hacia la internalización de la selección responde a un reto que nos lanzamos en RRHH hace unos meses. Yo vengo del mundo de la selección y me sorprendía que después de 20 años, los procesos, los informes, el tiempo e incluso el coste de los procesos de selección no habían variado mucho. También constatamos que los candidatos y los managers valoraban mejor las selecciones que llevábamos en interno. El trato sin intermediación, la rapidez, el encaje cultural, además de nuestra cada vez más valorada marca como empleadores, era otro punto a favor de crear la figura del Talent Adquisition y apostar por la digitalización del reclutamiento y el onboarding.

Vimos muchos modelos, proveedores, herramientas, start-ups… y nos autocuestionamos paradigmas que yo siempre había defendido. De todo ello nació el diseño que estamos abordando ahora, con esta nueva figura que surge de una promoción interna, y con la ayuda de inplants para las selecciones de puestos recurrentes y necesidades de trabajo temporal. En paralelo, desarrollamos nuestra marca empleadora a través de la comunicación interna y externa con una campaña de comunicación en LinkedIn y Twitter para dar a conocer el negocio, la historia y los valores Frit Ravich a través de los mejores embajadores que podemos tener: nuestros propios colaboradores.

 

Están inmersos en un proceso de digitalización, que muchas veces pasa por incorporar nuevo talento a la organización. ¿Cómo lo están realizando?

Queremos a todos en este proceso. Es una conversación que abordamos a menudo en el Comité de Dirección: cómo integrar nuevas perspectivas, generaciones, perfiles digitales o figuras que no podemos cubrir en interno con las personas que llevan en el ADN la esencia de Frit Ravich, que aportan gran conocimiento, experiencia y dan solidez al negocio. Esto lo trabajamos fomentando el #FeelFrit en cada oportunidad: desde el proceso de selección, a la formación en valores o las comunicaciones en JAM teniendo en cuenta siempre esta doble mirada: esencia y cambio. No es fácil, pero tenemos claro que esto también es el #FeelFrit: una transformación no es cambiar las personas, es ayudar a las personas a adaptarse al cambio.

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Desde cerca

¿Qué es lo más importante que ha aprendido en su trayectoria?

Que la peor receta en gestión de personas es el café para todos.

 

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?

¡Di lo que haces y haz lo que dices!

 

Si pudiera aprender algo nuevo, ¿qué sería?

Aprendería a tocar un instrumento musical.

 

Tres adjetivos que la definan

Inconformista, sincera, comunicativa.

 

¿Cuáles son sus destinos de vacaciones favoritos?

Dos muy opuestos: una gran ciudad para una escapada corta y una playa de la Costa Brava para unas vacaciones de verdad.

 

¿Cómo le gusta desconectar?

Mi único requisito para desconectar es no tener ninguna actividad que me obligue a planificar mi tiempo libre.

 

¿Quién cocina en su casa?

80 % mi marido, y muy bien, por cierto.

 

¿Qué le hace reír?

La ironía inteligente.

 

¿Cuál es su serie o película favorita?

Ahora SUITS. ¡La he recomendado a tanta gente en Frit que estamos por montar un Cine-Fórum”!

 

¿Cuál es para usted el colmo de la felicidad?

Una conversación de las de mirarse a los ojos con mi hijo de diez años

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