La gestión de los intangibles nos aportará más valor en nuestro crecimiento internacional

¿Cómo es el departamento de RRHH que se encontró al incorporarse a Gullón?

Es un departamento de RRHH muy ajustado para dar respuesta a la estrategia de la compañía. Trabajamos en la industria alimentaria, un negocio con mucho volumen y un margen estrecho, por lo que toda la parte de gestionar bien los costes y tenerlos bien ordenados es importante. En esa dimensión, RRHH funciona muy bien y ha sido capaz de soportar el crecimiento exponencial de la compañía. Esto ha requerido que la función haya tenido que realizar un gran esfuerzo para localizar a los candidatos idóneos, atraerlos, y ficharlos, con la particularidad de que estamos en Aguilar de Campoo, cerca de Palencia.

¿Qué le atrajo de este proyecto profesional?

Yo vengo de la industria alimentaria, la conozco bien y me gusta, porque su propósito final es dar de comer a la gente, y hay una parte de propósito organizacional que coincide con mis valores, con aportar valor de verdad en temas que sean importantes para la gente. Por otro lado, esta es una empresa familiar, donde también he tenido amplia experiencia, y me siento muy cómodo con elementos como la visión a largo plazo, la inversión, el crecimiento, la aportación de valor socio económico a las comarcas en las que están instaladas, todo coincide mucho con mi manera de entender el negocio responsable. Y el tercer elemento es la ubicación en Castilla y León, ya que, aunque no soy de aquí, ya había vivido en la zona y me encanta, tiene una calidad de vida muy alta.

¿Qué encargo le hizo la propiedad de la organización en relación a la gestión de personas?

La compañía está en un momento de crecimiento muy intenso y con un plan de desarrollo a 2030 también muy potente. Me incorporo como director Corporativo y una de las áreas bajo mi responsabilidad es RRHH, y aquí el foco no es solo dotar de los recursos que vamos a necesitar para crecer, que también, porque vamos a necesitar incorporar a 1.400 personas de aquí a 2030, además del reemplazo de las jubilaciones. Es decir, que habrá que sumar a mucha gente, pero queremos personas con la calidad, el talento, y el enfoque de valores que buscamos darle a la compañía, por lo que hay una parte de desarrollo organizacional muy potente. Y también queremos incorporar a los procesos de gestión los de desarrollo del talento, potenciar la evaluación, la formación, el desarrollo, la transversalidad del talento… nosotros queremos no solo liderar el mercado ibérico sino dar un paso importante hacia otras regiones, sobre todo el arco mediterráneo y para eso tenemos que desarrollar al talento que ya tenemos e incorporar nuevo a la organización en los próximos años. Otra parte de mis funciones tiene que ver con los intangibles, la reputación, el conocimiento, el mundo relacional de la compañía… así que incorporar a la gestión de una compañía como la nuestra todos esos principios y sistemas de gestión tiene que aportarnos un salto cualitativo. Somos extremadamente eficientes gestionando los capitales tangibles. La idea es que en los próximos años también logremos serlo en la gestión de los intangibles

¿Es una apuesta por la profesionalización de la gestión de una empresa familiar?

Sí, tanto la propiedad como la dirección general son muy conscientes de la importancia de la gestión de las personas, del talento, que la compañía es la que es gracias al trabajo de sus empleados, no solo de sus directivos. Evidentemente, estos han marcado una hoja de ruta clara y han sido capaces de liderarla, pero es que también hay un equipo de dirección potente que lo ha hecho posible. La propiedad y el líder de la empresa impulsan, pero hay un equipo detrás que lo hace posible. Y para lo que queremos hacer en el futuro necesitamos incorporar talento, nuevas habilidades y nuevos desarrollos. Queremos seguir impulsando la parte internacional, que es de donde creemos que vendrá el grueso del crecimiento, y eso requiere nuevos perfiles que tengan un conocimiento nuevo y otras maneras de trabajar. Nosotros tenemos un profundo conocimiento del mercado ibérico, pero internacionalizar la compañía y potenciar esa presencia exterior es un reto organizacional potente.

¿Es la ubicación de la compañía un hándicap a la hora de atraer ese talento?

Somos una compañía familiar agroalimentaria de Castilla y León. Como cualquier compañía con esa genética, nunca hemos sido propensos a hacernos ver, a hacernos querer… y a la hora de atraer talento, hemos apostado claramente por el local. Pero es que estamos en una zona de lo que se denomina la España vaciada, con unos índices de población muy bajos, con índices de renovación de la población negativos, y la proyección sociodemográfica a futuro nos hace ver que cada vez va a haber menos gente en la comarca. Eso nos lleva a pensar que tenemos que ser capaces de fidelizar a las personas que ya tenemos y que quieren desarrollar su vida personal y profesional en la montaña palentina; pero también atraer gente que quiera venir a vivir aquí, por lo que tenemos que contar las bondades de la zona como lugar de residencia y de desarrollo profesional, los elementos potentes que aportan valor a las personas y que hasta ahora no hemos sabido explicar, porque hemos estado centrados en hacer galletas y lo hacemos muy bien. Es hora de que empecemos a ensalzar la zona, y explicar fuera de ella que aquí hay una compañía muy interesante, con buenas perspectivas de futuro, con un proyecto empresarial muy atractivo y que ofrece muchas oportunidades de desarrollo a quien esté interesado en sumarse al proyecto.

¿Qué tipo de perfiles les interesan?

La mayoría de nuestros profesionales son operarios de fábrica, ya que somos una compañía con un foco industrial. Pero, a parte, vamos a necesitar personas con una formación superior que nos aporten un salto de calidad, como ingenieros, economistas, especialistas en comercio exterior... También perfiles STEM para toda la parte de I+D, de Calidad… ese perfil de conocimiento que puede provenir de la química, la biología, ciencias de los alimentos… de muchos sitios. Está claro que por el propio crecimiento de la compañía necesitamos perfiles más cualificados y especializados.

Cuando habla de nuevos perfi les, ¿implica que se centrarán en talento joven?

No necesariamente. El crecimiento de la compañía ha ido acompañado del incremento de la plantilla, por lo que tenemos perfiles de generaciones muy diferentes. Hay gente que lleva 30 años, es una compañía que fomenta la carrera larga en la organización, pero también personas que llevan menos de diez. Y hay una gran convivencia generacional fruto de tener a familias que tienen varios miembros trabajando aquí: abuelos, padres e hijos, sobrinos... Es una cultura de relación intergeneracional muy sana.

¿Cómo es la experiencia de empleado en Gullón?

Apostamos por el empoderamiento de la persona. Que cuando una persona ocupa una función se le pide que la desempeñe y se desarrolle plenamente en ella. La gente que se quiera incorporar se va a encontrar una posición clara, una oportunidad de desarrollo importante y una autonomía bastante amplia, porque es lo que nos hace crecer. Necesitamos al mejor profesional posible y dejar que brille. Además, ofrecemos un entorno estable y seguro, de desarrollo de una larga carrera con nosotros. Que se pongan la camiseta de Gullón para toda la vida.

¿Es la formación una parte importante de esa experiencia de empleado?

Somos una industria en la que intentamos fomentar la cultura que nos es propia, la galletera. Nos consideramos galleteros y es un oficio en el que hay que conocer todo el proceso, desde la materia prima a la cocción para que el producto sea óptimo. Eso requiere mucho adiestramiento no solo en la propia función, sino de todo el proceso que consigue este producto. Queremos que la gente sea extremadamente buena haciendo galletas y, evidentemente, cuanto más sabes, mejor. Y en oficinas, también queremos que cada uno sea el mejor en lo suyo. Apostamos mucho por la formación y el desarrollo para conseguir la excelencia en el sector en el que trabajamos, porque pensamos que es lo que nos va a llevar a ser la mejor compañía.

¿En qué proyectos están trabajando?

Ahora mismo, estamos dibujando el plan director de RRHH y el de negocio responsable. Este plan de Recursos Humanos debe responder a las necesidades de crecimiento y a los objetivos del negocio. Por eso, estamos trabajando intensamente, con el equipo que ya hay y con gente que nos está ayudando desde fuera a enfocarnos, para ver cómo deberíamos caminar para estar en 2030 en donde queremos estar, en cantidad y calidad de gente y en cuanto a sistemas de gestión. En el plan de negocio responsable, queremos profundizar en el impacto. Nosotros somos una compañía con una trayectoria de responsabilidad social muy potente y lo que queremos es integrarnos en la cadena de valor, influenciar en lo que ocurre en la compra de materias primas, envases y embalajes, en todo el proceso productivo y la cadena logística, hasta llegar al punto de venta. Son tantas las dimensiones que hay que tener en cuenta, que hay que asegurar que existe el flujo correcto dentro de la organización para poder llegar a todo.

¿Cómo han vivido la pandemia?

Que se declarara a la industria alimentaria como esencial ha sido un espaldarazo que confirma nuestra importancia en la sociedad, algo que nosotros ya sabíamos. Hemos notado mucho el compromiso de la plantilla, aunque al principio había miedo porque faltaba información, nuestras personas dieron un paso al frente y la compañía puso todas las medidas a nuestro alcance para minimizar los riesgos desde el primer día. Y la gente ha estado tranquila y ha venido a trabajar, lo que nos ha permitido producir lo que estaba previsto y contratar a 120 personas durante 2020. Estamos muy satisfechos y orgullosos de la reacción y el compromiso de la plantilla.