El estilo de liderazgo en esta situación requería ser más colaborativo y menos jerárquico

El suyo es uno de los sectores que peor lo ha pasado en esta crisis sanitaria que acabamos de vivir. ¿Qué ha implicado esta situación para su departamento?

Para nuestro sector ha sido particularmente duro. Esta crisis sanitaria nos ha cambiado el paradigma. Nos ha hecho ver las cosas desde una óptica distinta y ha revisado nuestras prioridades.

En estas circunstancias, en Recursos Humanos hemos sido conscientes de que éramos necesarios y hemos procurado estar muy presentes. Nos hemos volcado –literalmente– en dar todo el apoyo necesario a nuestros centros, conscientes de que teníamos a cerca de 4.000 trabajadores prestando su servicio en primera línea durante la pandemia. En apenas mes y medio, hemos contratado a mil trabajadores.

Difícil borrar de la memoria los duros momentos que ha vivido nuestra gente, pero podemos decir con orgullo que la organización nos ha trasmitido que ha sentido muy cerca al departamento de Recursos Humanos.

Una de las claves de estos meses ha sido la gestión de emociones. ¿Qué herramientas han puesto al servicio de sus empleados en este sentido?

Nuestra prioridad absoluta ha sido preservar la salud de nuestros residentes y empleados. Pusimos en marcha desde el primer momento protocolos y todas las medidas de prevención a nuestro alcance. Pero éramos conscientes de que muchos de nuestros trabajadores, que no han dejado de acudir a su puesto de trabajo en esta situación, han podido sentir miedo por su salud y por la de sus familiares.

Además de acciones formativas específicas, a través de webinars, para hacer frente al impacto psicológico de la situación, en el mes de abril lanzamos un Programa de Atención Psicológica dirigido a nuestros trabajadores y a sus familiares para ayudarles a recuperar la confianza en su propia capacidad para manejar esta situación que ha tenido impacto emocional.

Y en cuanto a su función, ¿cree que ha sido el momento de poner en valor su trabajo?

Sin duda. La Dirección de Recursos Humanos ha formado parte del Comité de Crisis. Hemos tenido desde el inicio un papel activo en la tarea de comunicación interna y como impulsores y facilitadores de nuevos procesos en coordinación con otras áreas.

La función se ha visto reforzada también gracias a la excelente labor de todo el equipo de RRHH que ha trabajado de manera responsable y coordinada.

¿Qué han aprendido en estos meses que piensan aplicar a partir de ahora? ¿En qué palancas quieren apoyarse para mejorar su gestión de personas?

Ha sido una gran oportunidad de aprendizaje. Al menos, hemos aprendido lo importante que es la comunicación y la transparencia; que somos humanos y frágiles; y que hacen falta líderes más al servicio del equipo. El estilo de liderazgo en esta situación requería ser más ágil, más colaborativo, menos jerárquico y más centrado en el delivery.

Ahora somos conscientes de que el full remote funciona y de que la tecnología va a ser una ventaja competitiva diferencial. Herramientas como Teams, o Zoom, ahora forman parte de nuestro día a día para multitud de reuniones ágiles. Es curioso cómo nos ha cambiado la mentalidad. Ahora preferimos una sesión de Teams a una llamada telefónica.

Hemos aprendido lo importante que es la comunicación y la transparencia y que hacen falta líderes más al servicio del equipo

¿Cómo definiría la cultura corporativa del grupo actualmente?

La cultura de Ballesol se basa en el cuidado de las personas (nuestros clientes y nuestros empleados), en el compromiso y en la cercanía. Nuestra cultura no ha cambiado. Creo que lo que acabamos de vivir simplemente la ha reforzado. Me atrevería a añadir la resiliencia como otro aspecto del ADN de nuestros empleados, y ya de nuestra cultura.

En paralelo, Grupo Santalucia, del que forma parte nuestra empresa, está trabajando en un ambicioso Plan de Transformación Digital y Cultural. El Plan Director de Personas revisará durante los próximos tres años el sistema de liderazgo, las fórmulas de aprendizaje, la relación entre áreas y personas.

Su trabajo demanda profesionales que atiendan a personas mayores con patologías diversas. ¿Cómo tienen que ser esos empleados? ¿Cuál es el perfil tipo?

Demandamos profesionales que acrediten formación y experiencia contrastada en el cuidado de mayores, pero, sobre todo, buscamos personas que sientan por esta profesión algo vocacional y les ofrecemos desarrollar una carrera profesional en nuestra compañía.

¿Dónde y cómo reclutan? ¿Es el suyo un sector atractivo en el mercado laboral?

Nuestra principal fuente es la propia web de empleo de Ballesol (#talentoballesol), seguida de los portales de empleo tradicionales y de los centros de Formación Profesional.

La mayor parte de los perfiles con los que trabajamos son específicos de –y para– nuestro sector. Dentro del sector de Tercera Edad, nuestra compañía es referente y somos considerados buen empleador. Para los perfiles más transversales, quizás nuestro sector sea más desconocido, pero puedo decir con satisfacción que en nuestros estudios de clima y compromiso el orgullo de pertenencia de nuestros colaboradores destaca siempre por encima de la referencia de benchmarking.

La cultura de Ballesol se basa en el cuidado de las personas, en el compromiso y en la cercanía

¿Qué experiencia de empleado ofrecen?

Desde hace tiempo, venimos trabajando en el desarrollo de políticas orientadas a la mejora de la 

experiencia de empleado en los momentos clave de la relación.

Destacaría la mejora realizada en el proceso de onboarding (y seguimos trabajando en su desarrollo); hemos trabajado para la mejora del proceso de feedback en la evaluación de desempeño; impulsamos acciones de reconocimiento… y vamos a seguir trabajando en la mejora de la experiencia de empleado dentro el Plan Director de Personas en el que está inmerso el Grupo.

¿Cómo influye en ella el modelo de liderazgo de la compañía?

Hace dos años, iniciamos el Programa Reconoce con acciones formativas dirigidas a nuestros mandos para mejorar el proceso de feedback. El modelo de liderazgo es clave en la experiencia de empleado y está en nuestra hoja de ruta seguir trabajando la gestión de liderazgo con acciones específicas dirigidas a nuestro equipo directivo y mandos.

El suyo es un negocio con una estructura en la que buena parte de su plantilla está dispersa en todo el territorio nacional. ¿Cómo llegan a sus profesionales? ¿Cómo logran comprometerlos y fidelizarlos?

El nuestro no es un sector basado en la tecnología y teníamos dificultad para llegar al colectivo de trabajadores que no tenía acceso a herramientas informáticas. Nos hemos procurado vías para llegar a todos nuestros profesionales.

Hemos pasado de los tablones físicos, a la newsletter offline y, posteriormente online, a comunicar a través de la intranet, a desarrollar una red social interna...Y seguimos trabajando en la mejora de las herramientas de comunicación.

Son una compañía con una fuerte presencia femenina, al igual que sucede en su sector. ¿Cómo incide esta circunstancia en sus políticas de diversidad e igualdad?

El nuestro es un sector femenino. Algunas de las posiciones clave (por ejemplo, el perfil gerocultor/a) vienen siendo ocupadas tradicionalmente por mujeres y en nuestra estrategia trabajamos para que accedan cada vez más hombres a esta función. Nuestras políticas están orientadas a la igualdad de oportunidades.

Trabajamos para que el talento femenino siga ocupando posiciones de nivel directivo. El 100 % de nuestros mandos intermedios, y cerca del 50 % de los directores/as, son mujeres que han desarrollado su carrera profesional dentro de la compañía. Y seguimos trabajando como parte de nuestra política de igualdad para romper el “techo de cristal” en puestos de alta dirección.

Igualmente, tenemos el compromiso de generar un entorno de trabajo inclusivo para colectivos diversos (personas con capacidades diversas, personas en riesgo de exclusión social, colectivo LGTBIQ+)

¿Cómo ha transformado la evolución tecnológica sus políticas de gestión de personas? ¿Cuáles son las claves para usted en este ámbito ahora mismo?

En Ballesol, nos estamos dotando de herramientas para la mejora de los procesos de gestión de personas.

Acabamos de incorporar Success Factors para la gestión de los procesos de Nómina, Learning y Recruiting. Nuestro Cuadro de Mando de Personas se integra en PowerBI…La evolución tecnológica va a ser clave en el desarrollo de nuestras políticas de gestión de personas en los próximos tres años.

Por otro lado, en Grupo Santalucia se está trabajando en un ambicioso proyecto, se está trabajando en un ambicioso proyecto de Transformación Tecnológica y de RRHH. El Plan Director de Personas contempla, entre otros, el diseño del CRM del Empleado impulsando un modelo de gestión personalizada inspirado en los modelos comerciales.

¿Qué nuevos perfiles están buscando para contribuir al negocio en un mundo cada vez más digitalizado?

Un perfil destacable para contribuir al negocio en este momento es el de HR Analytics, que permita desarrollar la arquitectura informacional para la toma de decisiones en la gestión de personas basándonos en datos.