Cada colaborador debe estar al mando de su propio desarrollo

¿Cómo definirían la cultura corporativa de Freudenberg tras 170 años de trayectoria?

Oriol Carbonell, HR manager, Freudenberg Performance Materials y Freudenberg Filtraton Technologies Spain (O.C.): Freudenberg es una gran multinacional en la que sigue prevaleciendo gran parte de la cultura de una empresa familiar, si bien hace ya años que prácticamente ningún Freudenberg ocupa cargo ejecutivo alguno. Desde sus inicios, en 1849, los cambios han sido constantes. No obstante, lo que ha permanecido y, con el paso del tiempo ha ayudado a mantener los fundamentos de la empresa, y ha guiado las decisiones de negocio, ha sido la fidelidad a los principios del mismo C.J. Freudenberg: el valor de las personas, la innovación, el liderazgo, el valor para el cliente, la responsabilidad y la orientación a largo plazo. Fue un visionario. Cumplir 170 es un orgullo y también una gran responsabilidad. Mirar al futuro, intentado ver dónde estarán los negocios venideros en una época en la que, entre otros retos, estamos ante una “nueva” dirección de personas, la industria 4.0, etc. y tomar las decisiones acertadas es el principal objetivo de Freudenberg y no es un ejercicio nada sencillo.

¿Cuál es el perfil de sus empleados?

Antoni Bello, Senior manager HR Spain, Vibracoustic (A.B.): Tenemos definidas a nivel de grupo las competencias comunes más relevantes para el perfil de nuestros empleados: valor para el cliente, innovación, liderazgo, conducción y ejecución y comunicación. La diversidad de divisiones hace que tengamos multitud de perfiles de colaboradores, y valoramos especialmente el dominio de idiomas y la movilidad geográfica de todos ellos. Si algo les define transversalmente como equipo es, además de nuestras competencias, su capacidad de adaptación, dedicación y compromiso con la compañía. B.C.: Las personas de nuestros equipos trabajan conjuntamente, no solo a nivel de departamento, sino que también favorecemos que haya reuniones interdepartamentales.

¿Qué es talento para ustedes?

Beatriz Cabañas, Regional HR manager KLEU South, Klüber Lubrication Ibérica (B.C.): El talento en nuestra organización es clave para la consecución de los objetivos del negocio y es por ello que otorgamos especial atención a la captación, el desarrollo y la retención del talento. Además del employer branding para captar talento, por medio del proceso de selección en el que participan activamente los managers y Recursos Humanos, evaluamos detalladamente las competencias, potencial y adecuación de cada candidatura. Para nosotros, es una inversión dedicar tiempo y dinero a que las personas de nuestros equipos actualicen sus conocimientos técnicos y mejoren sus habilidades y competencias. Por último, queremos asegurar la continuidad del talento, ya que forma parte del éxito de la compañía. Mantener una comunicación clara y transparente en todas las direcciones, así como generar un buen cli- ma laboral, forma parte de nuestra estrategia de retención de talento. La inclusión y la diversidad son también otros de los valores presentes en la gestión de talento en el Grupo Freudenberg.

¿Cómo lo ayudan a crecer?

B.C.: Además de la formación continua, contamos con herramientas como los planes de carrera y las metas individuales, en las que cada persona, con el apoyo de su manager, define los objetivos que le permitirán crecer profesionalmente.También contamos con las evaluaciones anuales del desempeño y los planes de sucesión que nos dan visibilidad sobre las posibilidades futuras de promoción interna. A.B.: En nuestro Talent Management Cycle, donde participan todos los colaboradores, tenemos multitud de programas de desarrollo del talento y de liderazgo diseñados para los diferentes tipos de perfiles. Entre los que tienen mejor acogida, tenemos, por ejemplo, el SLDP, Shopfloor Leadership Development Program, para el desarrollo de liderazgo a nivel de taller de producción; el ILDP, Individual Lea dership Development Program, para el desarrollo de habilidades para managers; y para jóvenes talentos, tenemos el ETP, EmergingTalent Program.
O.C.: Desde hace pocos años, Freudenberg ha implementado un modelo de gestión por competencias. La potenciación del talento va alineada con ese modelo, donde cada uno es responsable, con la ayuda de su superior inmediato, de potenciar aquellos aspectos más fuertes de su perfil y de mejorar en los que es menos fuerte. Los planes de desarrollo tienen tres ejes principales: la formación, el learning by doing, donde puede haber un mentor interno, y la propia experiencia que se va adquiriendo. El objetivo es ayudar a que las personas puedan encontrar su desarrollo profesional dentro del Grupo en lugar de acabar encontrándolo fuera. Que una persona con potencial se vaya de la compañía supone que algo no hemos sabido hacer bien. Lo cual no quiere decir que cualquier pérdida sea una “derrota”. 

Valoramos especialmente el dominio de idiomas y la movilidad geográfica de todos nuestros empleados

La suya es una compañía que apuesta por el talento joven y tienen varios convenios en relación a la formación dual. ¿Cómo se articulan?

B.C.: Seguimos promoviendo actividades orientadas a acercar la industria a los jóvenes. Dentro del proyecto E2 (Come2industry) y en colaboración con la Fundación Bertelsmann, este año se ha atendido a unas 200 estudiantes de institutos del Vallès Oriental y Baix Llobregat (Barcelona). Esta vez, hemos querido dar más visibilidad a profesiones que, tradicionalmente, suelen ejercerse más por personal masculino como Técnico Comercial, Programación Industrial, Mecánica Industrial y Mecatrónica.

A.B.: Tenemos convenios de FP dual con escuelas técnicas de la provincia de Barcelona con muy buena colaboración, los estudiantes de dual se integran en los equipos de mantenimiento y finanzas como un colaborador más y tienen la oportunidad de aprender con la realidad diaria la profesión que han elegido con la ayuda de sus tutores de empresa.

La trayectoria de éxito de su organización habla del compromiso de sus profesionales. ¿Cuál es la clave? O.C.: Pienso que la clave puede basarse en dos aspectos. Uno, Freudenberg cuida muy bien y mucho de sus empleados. Dos, también es importante ape- lar al sentido de responsabilidad de los empleados en una empresa en la que la familia propietaria es consciente de su responsabilidad con el grupo.

¿Cómo es la experiencia de empleado en Freudenberg?

B.C.: En Freudenberg, la definimos como una experiencia positiva, ya que cuidamos al empleado en sus distintas fases, tanto desde el momento en el que contactamos con él como empleado potencial, como durante el proceso de incorporación, desarrollo e, incluso, durante la entrevista de salida. En estos momentos, estamos muy satisfechos con el lanzamiento de una nueva plataforma tecnológica que va a mejorar la experiencia del empleado. Una de las herramientas estrella será una nueva forma de dar feedback y, por tanto, de comunicar- nos los empleados, managers y RRHH.

A.B.: Freudenberg tiene presencia global. La diversidad de divisiones y tipos de producto a los que se dedica la compañía hacen que como empleado se desarrolle un sentimiento de pertenencia a algo “superior”, que está por encima de la unidad local y el producto y de dónde se realiza el desempeño diario. Es un sentimiento de que todo es posible y de que como colaborador estás al mando de tu desarrollo y de tus posibilidades, de acuerdo con tu talento, tu movilidad y tu nivel de aportación al objetivo colec- tivo del equipo.

O.C.: En Freudenberg, sientes que formas parte de una gran multinacional en la que prevalecen los cimientos de una empresa familiar, donde las personas siguen siendo la prioridad.

¿Cómo influye en ella su modelo de liderazgo?

B.C.: El modelo de liderazgo se apoya sobre los “Principios Rectores” e influye muy directamente en la experiencia del empleado, ya que define una serie de habilidades, competencias y comporta- mientos compartidos en los distintos niveles de liderazgo sobre cómo se trata a las personas que trabajan con nosotros y cómo se va a actuar en cada caso. Otro aspecto importante del liderazgo que mejora la experiencia del empleado es la cultura de “puertas abiertas”, que permite al empleado hablar con el manager de forma clara y transparente.

¿Cómo ha transformado la evolución tecnológica sus políticas de gestión de personas?

A.B.: En el campo de la gestión de personas y en entornos industriales como el nuestro, la evolución de los procesos de producción está cambiando los requerimientos de talento de los equipos de trabajo. Se incrementa la necesidad de conocimientos de ingeniería e informática y esto supone un reto a la hora de actualizar las capacidades de la plantilla y de captar y desarrollar el talento adecuado cuando la organización lo requiere.

La evolución tecnológica, por lo tanto, requiere de la transformación digital de la gestión de personas, lo que nuestro grupo ha fijado como una gran prioridad a nivel organizacional global. Hemos marcado una hoja de ruta para este gran cambio, People+, que incluye la exitosa introducción de un LMS o la plataforma Workday, con el único objetivo de sentar a nuestros colaboradores en el asiento del conductor de su desarrollo en nuestra compañía.

Aunque son una multinacional con gran proyección, su marca no es demasiado conocida en el mercado. ¿Cómo definirían su imagen como empleador?

O.C.: Nuestra imagen como empleador ha mejorado durante los últimos años, y seguirá haciéndolo gracias al proyecto de Global Employer Branding, cuyo objetivo es tener mayor presencia en las redes sociales. Con la salvedad de un par de divisiones (Vileda –obviamente– y Klüber Lubricantes), el resto de divisiones y marcas eran prácticamente “invisibles” en el mercado. Uno decía: “Trabajo en Freudenberg Performance Materials o en Freudenberg SealingTechnologies”, y tu interlocutor se ponía bizco. Entonces decías: “¿Conoces Vileda?”, y la respuesta era, obviamente: “¡Sí, hombre!”.

¿Qué proyectos destacarían de los puestos en marcha por sus departamentos en los últimos tiempos?

A.B.: Nuestro proyecto destacado y máxima prioridad en materia de Recursos Humanos es el lanzamiento de Workday después de más de un año de desarrollo y trabajo conjunto entre todas las divisiones de Freudenberg. Introduce la digitalización de la gestión de personas, y nos permitirá gestionar la capacitación y el compromiso de nuestros colaboradores, analizar su potencial y desempeño y definir conjuntamente con ellos su desarrollo. Permitirá, además, la estandarización de procesos de RRHH entre todas las divisiones y la visibilidad y transparencia total entre las mismas. Estamos muy ilusionados con su lanzamiento.

¿Creen que nos ha encontrado preparados esta crisis del Covid-19?

B.C.: Aunque nadie se esperaba esta crisis sanitaria y empresarial, nos hemos anticipado a los acontecimientos creando equipos de contingencia y de crisis que empezamos a reunirnos en el mes de febrero para crear distintos escenarios y estar preparados.
Las reuniones para tratar temas comunes sobre el Covid-19 y las medidas de seguridad e higiene necesarias, así como una comunicación muy fluida y continua con el Comité de Empresa y con los empleados, nos han permitido minimizar las consecuencias de esta situación. Hemos sido ágiles tomando decisiones y hemos acertado permitiendo el teletrabajo a todas las personas que tienen los recursos necesarios para llevar a cabo esta medida. En los casos en los que no ha sido posible, hemos puesto en marcha protocolos muy estrictos de higiene, además de los EPI, el cierre de los espacios comunes y asegurar la distancia de seguridad entre las personas de las áreas de producción, mantenimiento, almacén o laboratorio.

¿Qué iniciativas han puesto en marcha en estas semanas para ayudar a sus empleados?

A.B.: Han sido semanas muy intensas en las que hemos proporcionado información sobre la pandemia y claves para afrontar el confinamiento, hemos extremado las medidas de higiene en todos los centros de trabajo, evaluado el riesgo de exposición al virus y tomado medidas preventivas de todo tipo para minimizarlo al máximo. Además, hemos favorecido al máximo el teletrabajo y buscado soluciones para aquellos con problemas de horarios por el cierre de escuelas que tenían que seguir prestando servicio en áreas de operaciones.