El talento está en el corazón de nuestro propósito, al igual que el cuidado de las personas

Tras casi tres lustros en la compañía, ¿qué destacaría de estos años? 

Destacaría el gran cambio cultural que hemos realizado en estos años, algo que se ha acelerado en los últimos meses con la división en dos compañías diferentes, Haleon, con todos los productos de gran consumo, y GSK, como biofarmacéutica. Ha sido la culminación de muchos años de trabajo que se han concretado en esta operación que nos ha convertido en una biofarmacéutica que inicia un camino independiente.

¿Qué ha significado esto para para su departamento?

En Recursos Humanos hubo un cambio muy importante en octubre del año pasado, ya que parte de las funciones más operativas las hemos deslocalizado en un hub en Polonia. A nivel local, nos hemos quedado con la parte más estratégica de Recursos Humanos y la parte más operativa se hace desde Polonia. Eso ha supuesto un cambio importante en cómo operamos tanto la función como la organización. 

¿Y cómo es ahora la función?

No ha cambiado nuestra misión como como departamento de Recursos Humanos. Trabajamos con dos objetivos: por un lado, ser excelentes en toda la parte más operativa que hacemos y, por otro, generar un entorno de trabajo inclusivo en donde las personas se sientan apoyadas, cuidadas, puedan ser ellas mismas, tengan oportunidades de desarrollo y crecimiento y seamos un lugar excelente para trabajar, para atraer el talento que necesitamos y que las personas que estamos en la organización queramos seguir estando.
Así que lo que ha cambiado solo es la forma de organizarnos. En España, tenemos HR Business partners de negocio, porque el resto de funciones las tenemos en Polonia.

Asumimos que las personas son responsables, que saben cuáles son sus objetivos a cumplir y se organizan de la mejor manera posible, de acuerdo con su manager

¿Cómo marca su propósito como empresa del sector sanitario la gestión de personas, el día a día de la compañía?

Con un propósito como el nuestro, que es unir ciencia, talento y tecnología para adelantarnos a la enfermedad, el talento está en el corazón de nuestro propósito, al igual que el cuidado de las personas. Y si unimos talento y cuidado de la salud de las personas en el propósito de la compañía, qué más podemos pedir como departamento.

Estamos evolucionando como compañía y creo que todos asumimos que vivimos en un entorno cambiante: pandemia, guerra en Ucrania... Entendemos que el mundo es incierto y que el cambio es parte de nuestro día a día. Y creo que las personas nos mantenemos comprometidas por el propósito, porque nos gusta lo que hacemos, porque nos sentimos valoradas y que podemos contribuir. Y eso es lo que realmente nos mantiene comprometidos con el proyecto. 

Como compañía hacen una fuerte apuesta por la innovación en sus productos y servicios. ¿Cómo se traslada eso a Recursos Humanos?

Desde la función de RRHH, intentamos siempre estar en la vanguardia e innovar en cuanto a los productos que ofrecemos a todas las personas que trabajamos en GSK. Un ejemplo es la “Development week”, una semana enfocada en el desarrollo con iniciativas, personas y propuestas innovadoras, y, sobre todo, buscamos evolucionar la mentalidad de todos, que asumamos la responsabilidad en nuestro propio desarrollo con el apoyo de la compañía y del manager.

También innovamos mucho en propuestas formativas, tenemos un amplio abanico de opciones para todos los empleados en distintos formatos y hacemos propuestas de aprendizaje colaborativo muy innovadoras. Ofrecemos propuestas de todo tipo, algunas funcionan mejor, otras peor, pero de eso se trata innovar, es prueba y error. Lo que no funciona, lo eliminamos y lo que funciona, lo consolidamos. 

Todo ello conforma una experiencia de empleado diferenciadora. ¿Cómo la definiría?

Nuestra propuesta de valor al empleado se basa en tres pilares. El primero es “Be you”, que tiene que ver con la diversidad, la inclusión, la equidad, con crear espacios de trabajo donde todas las personas puedan sentirse ellas mismas. Tenemos grupos de empleados que trasladan a la organización el sentir de diversos colectivos.

El segundo pilar es “Feel Good”, que tiene que ver con toda la propuesta de bienestar, incluyendo también la conciliación, ya que entendemos que eso es parte del bienestar de la persona, y tenemos propuestas diversas que incluyen a empleados y a sus familias, porque para que la persona esté bien, su entorno más cercano tiene que estar bien. Hay 40 iniciativas relativas al bienestar físico y mental, desde apoyo psicológico o financiero al acompañamiento si hay un familiar con una enfermedad.
Y el tercer pilar es “Keep growing”, que tiene que ver con el desarrollo, con el crecimiento profesional de la persona. 

Esta PVE ¿ha variado debido a la crisis sanitaria que hemos vivido? 

Nuestra propuesta de valor al empleado ya estaba definida antes del covid, aunque es verdad que con la pandemia la parte de bienestar se ha reforzado y, por supuesto, aquí hemos hecho muchas campañas de detección de covid, ya que tenemos la suerte de que en nuestras instalaciones podemos hacer los tests y hemos podido garantizar un entorno de trabajo seguro.

Por otro lado, aunque el compromiso con la flexibilidad ya lo teníamos absolutamente interiorizado, ahora le hemos puesto nombre, “Performance with choice”, donde la base es que la persona tenga una conversación con su line manager para entender cuál es la mejor combinación de trabajo en la oficina y en remoto sin que ello impacte en el resultado de la persona ni en el del equipo. Es algo que también depende mucho del momento de la persona. No es lo mismo una persona que se acaba de incorporar, que es muy importante que esté más tiempo en la oficina para que conozca y se empape de la cultura, para que tenga esa interacción más intensa con sus compañeros, que una persona que lleva más tiempo en la organización. Por eso, la conversación con el manager es fundamental y entendemos que esa flexibilidad tiene que ser muy individualizada dentro del marco común que tenemos. 

¿Cómo es ese marco común? 

Hemos establecido un modelo de tres días en la oficina y dos en casa, pero con muchísima flexibilidad. Asumimos que las personas son responsables, que saben cuáles son sus objetivos a cumplir y se organizan de la mejor manera posible, de acuerdo con su manager, para que sus necesidades encajen con las del resto de su equipo. Y siempre se llega a un acuerdo razonable para todas las partes. Cuando la compañía da flexibilidad, la persona también. La confianza es la base, sin duda. 

Por lo que comenta, apuestan por el empoderamiento del empleado, que asuma su responsabilidad en su desarrollo. ¿Cómo lo están planteando? ¿Cómo lograr este empoderamiento?

Creemos que cada profesional debe tomar conciencia de que el desarrollo es una responsabilidad personal y que cada uno debe decidir hasta donde lo quiere llevar. Está claro que depende de muchísimas cosas, del tiempo que le queramos dedicar, de la ambición que tengamos, de nuestro apetito por hacer cosas diferentes… y la compañía, junto con el manager de cada persona, ofrece un acompañamiento, un asesoramiento para ayudar a que esta dé lo mejor de sí misma. Pero partiendo de la base de la voluntad personal de cada uno, y es que lo primero que debemos hacer esa reflexión sobre dónde queremos estar. También es importante entender mejor qué tipo de talento y potencial tenemos, porque no todo el mundo tiene el mismo tipo de talento. Hay personas que tienen un talento más amplio para poder ocupar distintas posiciones, con una rápida capacidad de aprendizaje, y otras personas que tienen un talento más destacado en un solo ámbito, especialistas con un gran expertise a las que les encanta lo que hacen y son felices profundizando en este tema. Por eso es importante ayudar a que cada uno entienda cuál es el talento para el que está más predispuesto y crear un plan de desarrollo individualizado y a su medida. Y ponemos multitud de herramientas a su disposición, entendiendo que el mayor desarrollo se produce en un gran porcentaje en el puesto de trabajo, por lo que el modelo 70/20/10 está muy interiorizado.

Vivimos en una época en la que no puedes dejar de aprender, pero hay profesionales que, como dice, son felices en su posición y no quieren avanzar o cambiar. ¿Cómo vencer esas resistencias?

Lo primero es que los puestos hoy en día evolucionan continuamente. Así que, aunque quieras quedarte en tu posición, necesitas evolucionar en ella, seguir aprendiendo para adaptarte a las nuevas necesidades del negocio. Si no, te quedas atrás y eso impacta en la propia compañía. Todos sabemos que el aprendizaje a lo largo de la vida es necesario, hay que asumirlo; y si estás en el mundo laboral, es parte del trabajo mantenerte actualizado.

Pero, por supuesto, hay personas que lo que quieren es ser expertos en su área de conocimiento. Nosotros tenemos aquí un Centro de Investigación de I+D y es importantísimo que las personas sean absolutamente expertas en su área y que tengan ese talento para realmente construir en ella. Pero eso también supone desarrollo, no hay un puesto en la organización donde alguien pueda decir: “Yo me quedo aquí y ya no aprendo más”. Eso no existe. 

En este sentido, el modelo de liderazgo tiene un gran impacto. En GSK apuestan por un líder al servicio de su equipo para ayudarlo a desarrollarse y a crecer. ¿Como forman a sus líderes para conseguirlo? 

Primero, hay una parte de la selección que es importante, ya que, además de las competencias técnicas de la persona a incorporar, buscamos unas características que encajen en nuestro modelo de líder. Valoramos tres elementos: ambición por los pacientes, asumir como propio el propósito de la compañía; responsabilidad con impacto, y ese impacto es sobre su equipo; y hacer lo correcto, necesitamos personas con un alto nivel de integridad para realmente hacer lo correcto en cada situación. Pensamos que es difícil ser un buen profesional sin ser una buena persona. Y todo ello lo valoramos ya en el proceso de selección y lo trabajamos con los líderes. También consideramos que es muy importante el ejemplo de la alta dirección de la organización, que sean role model de los comportamientos para que calen.

¿Qué proyectos destacaría del último año?

Los proyectos que más nos llenan siempre son los que hacemos en la parte de responsabilidad social. Este año, hemos trabajado con una fundación que ayuda a jóvenes entre 18 y 20 años que están en riesgo de exclusión a que encuentren un trabajo y así cambien su vida. Desde GSK, hemos contribuido como organización, lo hemos canalizado desde Recursos Humanos, pero hay muchas personas que han contribuido a formar a estos jóvenes en las competencias necesarias para su inclusión en el mundo laboral. Es un proyecto de voluntariado corporativo, que es lo que a mí más me aporta. Ver cómo desde la empresa contribuimos a mejorar nuestro entorno más cercano y el impacto que tiene sobre los participantes es increíble.