Queremos dirigir menos jerárquicamente e implicar a todos los empleados

Henkel cumple 60 años en España en este 2021. ¿Qué hitos destacaría de esta extensa historia en relación a la gestión de personas?

Nos hemos posicionado como una compañía atractiva en la que trabajar, y esta es la herencia que hemos logrado gracias a nuestro trabajo en las últimas décadas situando a las personas como el principal valor de nuestra empresa. En la estrategia de Henkel, la gestión y el desarrollo de personas siempre han sido dos de los pilares más importantes, lo que nos ha permitido poner en marcha innovadoras iniciativas. Contar con toda esta herencia de conocimiento en gestión de personas nos permite centrarnos ahora en hacer frente a los retos del futuro, adelantarnos a las tendencias y nuevas maneras de trabajar.

Usted lleva más de 20 años vinculada al departamento de RRHH. ¿Cómo valora este periodo? ¿Qué destacaría de lo aprendido?

Mi trayectoria en Henkel comenzó prácticamente hace 20 años como bien indica, pero este 2021 también es muy especial para mí, porque cumplo diez años como responsable de RRHH en Henkel Ibérica. Ocupar este cargo ha sido todo un reto, pero sin duda ha sido muy enriquecedor, porque las funciones del departamento han evolucionado mucho, y somos capaces hoy en día de dar respuestas durante todo el ciclo de vida del empleado.

He aprendido que desde RRHH hemos de liderar el cambio hacia un mundo laboral mejor, poniendo, como comentábamos, al empleado en el centro del modelo de negocio. Estamos trabajando con personas y eso implica indiscutiblemente emociones. La clave está en saber gestionar adecuadamente estas emociones para lograr un beneficio común, es decir, para el individuo y, en consecuencia, para la empresa. Y, una vez más, esa es la clave de nuestros buenos resultados: conseguir equipos motivados y con un gran compromiso, que se sienten identificados con la compañía y los valores que promovemos.

En estos años, la filial ibérica ha crecido mucho y aportado talento al grupo. ¿Qué lugar ocupa en el organigrama de Henkel internacional?

Actualmente, nuestra filial se sitúa entre las diez más importantes del Grupo a nivel mundial. Contamos con más de 1.000 empleados en España y Portugal, repartidos en ocho centros de trabajo, y alcanzamos una facturación anual de más de 525 millones de euros.

Desde la sede central nos ven como un gran ejemplo y una filial referente. Prueba de ello son las últimas inversiones que el Grupo ha decidido destinar a Henkel Ibérica. Destacan las tres últimas inversiones en Montornés del Vallés, que en conjunto ascienden a 70 millones, con un nuevo almacén automático de última generación para todo el Sur de Europa, la ampliación de las líneas de envasado para la división de Laundry & Home Care, y la planta productiva de adhesivos para la industria aeroespacial que también da servicio a toda Europa. Pero también se ha realizado este año una inversión importante en nuestra sede de Barcelona para adaptar las oficinas a una nueva manera de trabajar.

Tenían los deberes hechos en cuanto a digitalización cuando la pandemia nos mandó a todos a casa. ¿En qué momento están en cuanto a la adopción de una cultura digital?

Somos una compañía muy digital, y contábamos con una política de flexibilidad mucho antes de la pandemia que contemplaba la opción de teletrabajo, por lo que cuando se decretó el confinamiento ya teníamos todas las herramientas necesarias para desarrollar las tareas del día a día desde casa con total normalidad. De hecho, tomamos la decisión de establecer el teletrabajo en todos los puestos que lo permitían antes de que las autoridades decretasen el confinamiento.

Ofrecemos a nuestros profesionales la posibilidad de formar parte de un equipo global, empoderado, dinámico y con capacidad de innovar y proponer nuevas ideas

Además, somos conscientes de que el impacto de la tecnología y la digitalización en un mundo interconectado también dificulta muchas veces la desconexión del trabajo fuera del horario laboral. Por eso, contábamos también antes de la pandemia con un protocolo interno de Desconexión Digital que aplica a todos/as los/as empleados/as en España.

Como comenta, Henkel es de las empresas que llevan tiempo trabajando sobre un modelo flexible. ¿La experiencia vivida con el covid les ha llevado a hacer cambios en este sentido?

Sí es cierto que la pandemia ha hecho que el modelo de teletrabajo sea mucho más generalizado y reportará nuevas dinámicas de trabajo y nuevas realidades. Por eso, ya hemos dado un paso al frente introduciendo lo que llamamos Smart Work, un compromiso con la flexibilidad que va todavía más allá, con el que buscaremos modalidades de trabajo que combinen el trabajo presencial y el teletrabajo, un liderazgo basado en resultados y espacios de trabajo en nuestras oficinas que se adapten a las diferentes actividades que realizan los empleados.

La experiencia de empleado ha ganado importancia en los últimos años. ¿Cómo es la suya?

Hoy en día, los posibles candidatos y futuros talentos buscan puestos en empresas con cuyos valores y objetivos se sientan identificados. Por eso es importante comunicar claramente los activos culturales y la cultura de trabajo que pueden esperar si comienzan a trabajar en Henkel. Acabamos de relanzar nuestra campaña de employer branding con un nuevo motto: “Dare to make an impact”, para trasladar nuestra convicción de que en Henkel ofrecemos algo más que puestos de trabajo: ofrecemos la posibilidad de formar parte de un equipo global, empoderado, dinámico y con capacidad de innovar y proponer nuevas ideas. Y lo hacemos mostrando ejemplos e historias únicas de nuestros propios empleados.

Los aspectos relacionados con la sostenibilidad son muy tenidos en cuenta por los candidatos, sobre todo por los más jóvenes. Su programa 2020+ hacía hincapié en esta vertiente sostenible de la compañía. ¿Qué han conseguido?

En Henkel, la sostenibilidad no solo es parte de nuestra larga tradición, sino elemento integral de nuestra nueva estrategia. Como bien comenta, en 2010 definimos nuestra estrategia y objetivos de sostenibilidad a largo plazo hasta 2030. Y estamos orgullosos de los progresos. Hemos alcanzado la mayoría de nuestros objetivos, e incluso hemos superado algunos, pero aún nos queda mucho trabajo por delante. Seguimos trabajando a través de tres áreas clave: convertirnos en una empresa 100 % positiva para el clima en 2040 (10 años antes de lo establecido por el Acuerdo de París), promover una economía circular y aumentar nuestro impacto social positivo. Y esto no solo lo conseguiremos desarrollando innovaciones y productos más sostenibles, sino que las medidas de sostenibilidad implementadas en nuestros centros de trabajo juegan un papel muy importante.

El centro de producción de Montornés es una muestra de cómo se ha ido diversificando e innovando en Henkel, lo que influye en los perfiles que buscan. ¿Qué candidatos tienen en mente ahora mismo?

Estamos buscando a perfiles muy técnicos como ingenieros industriales y técnicos especializados en Industria 4.0. Además, Henkel también ha apostado por nuestra filial para establecer el hub europeo de Supply Chain, una decisión motivada en parte por la capacidad de captar talento muy competente y formado en Barcelona.

La promoción interna es una de sus líneas de desarrollo de sus profesionales, ¿vertical y horizontal?

Así es. Cubrimos la mayoría de nuestras vacantes con nuestros propios empleados. Y el 50 % de nuestras incorporaciones provienen de personas que han hecho prácticas con nosotros, esta cifra refleja nuestra apuesta por la promoción interna. Además, ser una multinacional presente en más de 70 países, y con negocios tan diversificados, permite a nuestros empleados tener la oportunidad de desarrollar su carrera trabajando en diferentes departamentos y negocios, y también en diferentes países, de una forma también horizontal y trasversal.

También apuestan por la formación como palanca de transformación. ¿A qué tipo de conocimientos pueden acceder sus profesionales?

En Henkel, ponemos a disposición de nuestros empleados un catálogo corporativo de formación actualizado que contiene tanto formaciones online como presenciales a disposición de todos nuestros empleados. Entre toda esta oferta formativa, los empleados pueden buscar cursos según sus necesidades o intereses, proporcionando un enfoque personalizado para el desarrollo y aprendizaje de cada empleado. Además, contamos con un programa enfocado en atraer y desarrollar las habilidades digitales de nuestros empleados,“Digital Upskilling@”.

También tenemos un programa de mentoring por el que, durante un año, mentor y mentee comparten experiencias sobre su desarrollo profesional. Lo particular del programa es que se desarrolla en dos direcciones: direct mentoring y reverse mentoring.

Tienen en marcha programas para jóvenes graduados. ¿Qué aporta el talento joven a Henkel?

La experiencia y visión de los jóvenes profesionales nos aportan ideas frescas e innovadoras que dan valor a nuestro día a día, y la captación y el desarrollo de young talents es una clara apuesta de futuro. Por eso, contamos con diferentes acciones para favorecer su formación, potenciando las relaciones transversales y funcionales entre los diferentes equipos. Me gustaría diferenciar dos vertientes en la identificación del talento: el externo y el interno.

Para la identificación del talento externo es fundamental que la empresa resulte atractiva como empleadora antes de que surjan las necesidades de contratación. Son claves tanto las acciones concretas en foros de empleo y universidades para incrementar la notoriedad de la marca, como todos los mensajes que lanzamos al exterior, que trabajamos con nuestra campaña de employer branding. Para el talento interno, ponemos en marcha numerosas iniciativas para promover el desarrollo y la continua formación enfocadas a los más jóvenes. Por ejemplo, desarrollamos cada dos años la iniciativa Emerging Talent Days, con la que se busca incentivar el desarrollo transversal de nuestros jóvenes profesionales. Como novedad este 2021, también hemos celebrado, a nivel europeo, el primer Virtual Interns Day, una iniciativa que busca ampliar la interacción y favorecer las relaciones entre los estudiantes en prácticas en la compañía.

¿Qué proyectos recientes de RRHH destacaría?

Siempre hemos tenido una fuerte cultura de liderazgo, pero somos conscientes de que tenemos que desarrollarlo todavía más. Por eso, en 2019 presentamos los “Leadership Commitments”, cuatro valores que representan la transición a un nuevo modelo de liderazgo que fomenta la colaboración y el empoderamiento. Estos valores son: comportarnos como emprendedores, colaborar como equipos sólidos, desarrollar a las personas con pasión y ser responsables de nuestros resultados. Ha supuesto un proyecto muy motivador e interesante, con el que estamos queriendo desarrollar todavía más nuestro espíritu de equipo y nuestra agilidad e iniciativa empresarial. Queremos dirigir menos jerárquicamente e implicar a todos los empleados. Lo más importante de estos “Leadership Commitments” es que no están únicamente dirigidos al nivel directivo, sino a cada uno de los empleados. Como este cambio comienza con cada uno, estamos trabajando en obtener feedback 360º y con el modelo Iceberg para aumentar el nivel de conciencia personal sobre el estilo de liderazgo y los comportamientos actuales, así como recopilar información desde diferentes perspectivas sobre el liderazgo actual. Estos, junto con la adaptación del nuevo modelo de trabajo Smart Work, son dos de los proyectos más recientes que reflejan muy bien hacia dónde queremos dirigirnos como compañía.