El 85 % de nuestras promociones son internas y eso atrae, muestra que creemos en las personas

¿Cuáles son los ejes que conforman la base cultural de Ikea y sus principales valores?

Nuestro propósito fundacional y que marca nuestra cultura es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas y esa sigue siendo nuestra base. Ahí entran en juego nuestros valores, establecidos hace más de 80 años y que han llegado a nuestros días con muy pocas modificaciones. Son de las primeras cosas en las que te formas al llegar a Ikea y son ocho: unión, porque todo lo que hacemos juntos tiene un resultado mejor que lo que hacemos como individuo, y eso también habla  mucho de la inclusión y de la diversidad; la simplicidad; la conciencia de costes, fundamental, porque sin ella no hay precios bajos; cuidar de las personas y el planeta, que es un compromiso consciente y activo; delegar responsabilidades, porque creemos en las personas y es así como puedes ayudarlas a crecer. Otros de nuestros valores son ser diferentes, pero con sentido; y liderar con el ejemplo, liderar de acuerdo a esos valores. Ser líder es una responsabilidad que hay que ganarse porque los demás reconocen en ti esa competencia y esoscomportamientos, pero dejando claro que todos somos iguales y por eso en las tiendas todos llevan uniforme.

Estamos muy orgullosos de nuestros valores. De hecho, reclutamos por valores. Son lo que nos une. Y a pesar de la evolución de la sociedad siguen totalmente vigentes, pero sí que revisamos constantemente la forma de transmitirlos, sobre todo a las nuevas generaciones, porque son la puerta de entrada a la compañía. Las preguntas en un proceso de selección están enfocadas a ver si el candidato encaja con ellos. 

Hablando de selección, tienen una marca empleadora muy potente. ¿Cuáles son sus claves?

Yo creo que la consistencia. Nos presentamos de una manera muy transparente y, al final, cuando hablamos de employer branding, se reduce a cómo te muestras como compañía y cómo te perciben. Nuestra forma de hacer negocio y las tiendas nos ayudan mucho, porque el cliente o consumidor enseguida entra en contacto con nuestra filosofía, ve cómo trabajamos. Creo que somos capaces de contar lo que somos y lo que buscamos de una manera muy honesta. Creemos que todo el mundo tiene un talento y puede contribuir,
y eso es clave para enamorar a las personas, que sienten que aquí pueden aportar. Y somos buenos trasladando esa idea, por lo que quienes vienen a trabajar con nosotros se quedan: el 85 % de nuestras promociones son internas, la mayoría de nuestros jefes y jefas de tienda son profesionales que empezaron en puestos sin responsabilidad y han ido creciendo. Y eso, probablemente, es lo más atrayente, ver que se puede crecer y que nos importa más la actitud que el conocimiento.

El reto es ser capaz de conectar con las nuevas generaciones y de contarles cuál es nuestra propuesta de valor en un entorno de altísima competitividad. Queremos atraer mucho más y retener mucho más. 

Para conseguir tener esos líderes es fundamental la detección de competencias en los potenciales y el acompañamiento. ¿Cómo trabajan en Ikea este aspecto?

Hemos definido lo que se espera de un líder en Ikea y esa definición es muy clara con lo cual todo el mundo sabe lo que se espera de un líder. Y, además, le añadimos dos componentes: primero, todo el mundo puede liderar, porque, al final, todo el mundo lidera su vida, toma decisiones cada día; y segundo, la inclusión y la igualdad, todos tenemos los mismos derechos y confiamos ciegamente en el potencial de cada una de las personas.

¿Y cómo forman a esas personas para que ejerzan ese liderazgo?

Tenemos programas de desarrollo para futuros managers. Es decir, una vez que tú conoces la idea de liderazgo, te apetece desarrollarte, y hemos detectado en ti el potencial para crecer, tenemos tres tipos de acciones: un primer paso para llegar a ser líder de grupo, otro para llegar a líder de departamento, y después a jefe de tienda. Cada programa es un pasaporte a diferentes niveles de
management.

Además, tenemos tres programas muy potentes que ayudan a las personas a conocerse a sí mismas y cómo lideran, para que lo hagan de una manera consciente y, sobre todo, que se apoyen en sus fortalezas. Dedicamos mucho tiempo a que nuestros managers entiendan el impacto que generan y lo que esperamos de ellos, tanto en cuanto a negocio como a la gestión de sus personas y los procesos que los implican o su propio crecimiento.

¿Qué iniciativas destacaría en L&D en España?

Tenemos una plataforma de learning que estamos desarrollando apostando por una enorme accesibilidad para todos los contenidos que son necesarios en cada posición. Estamos trabajando en hacerla cada vez más eficiente y somos muy conscientes de que no hay mucho tiempo para para formarse, así que tenemos contenidos breves, pequeñas píldoras o cápsulas de conocimiento, donde las personas puedan decidir también qué les interesa. Está claro que con su mando establecen su plan de formación para su puesto, pero, si tienen curiosidad, también pueden acceder a otros contenidos de otros puestos o áreas.

¿Cuál es el elemento diferencial en gestión de talento en Ikea respecto a otras compañías?

Creemos en las personas. Hay una gran fe en la capacidad de las personas de hacer lo que quieren, que es súper empoderadora. Y como lo hacemos desde la humildad y, además, tenemos historias reales de crecimiento que todos pueden ver –por ejemplo, el director general de EEUU empezó de part time en el restaurante de la tienda de Badalona y el director de Logística empezó manejando
una carretilla– hay una consistencia que es muy potente, ves que si quieres, puedes. Pero no todo el mundo que puede quiere, por eso decimos que el desarrollo es una responsabilidad compartida.

¿Cómo se apalancan en la tecnología para gestionar las personas? ¿Están implementando herramientas de IA?

En estos campos somos aprendices. En relación a la IA y en el área de People, estamos empezando a dar nuevos pasos en el área de reclutamiento, donde hace años que usamos modelos predictivos para entender cuáles son las motivaciones de las personas a las que entrevistamos. En el resto de procesos que pueden ser automatizados, estamos trabajando para centrarnos en lo que realmente nos aporta valor. Hemos implementado Copilot en toda la organización, y un portal de la inteligencia artificial, generando un movimiento donde a través de embajadores se extienda el uso de estas herramientas. El objetivo es extraer el máximo provecho sin perder de vista nuestra esencia.

Desde su origen, la sostenibilidad está ligada a su marca y también es una clave potente para atraer talento. ¿Hasta qué punto se convierte un eje integrador y en una palanca de fidelización?

Todos los estudios nos dicen que las nuevas generaciones y también las que ya llevamos años en el mercado laboral queremos que nuestra compañía tenga un propósito y saber cómo se posiciona en temas como este. Para nosotros es una ventaja competitiva porque somos una organización muy reconocida y desde el principio asumimos que teníamos que tomar acción. Rápidamente la empresa reflexionó y dijo “quiero ser parte de la solución y quiero trabajar de otra manera”. Empezamos a adquirir compromisos sobre qué materiales íbamos a usar, nos pusimos plazos a cumplir para conseguir producir todos nuestros productos con materiales reciclados y de reinversión de beneficios para eliminar de forma respetuosa aquellos que no se pueden reciclar. Es decir, cerrar el círculo. Y eso atrae a profesionales que también tienen esta sensibilidad.

Ha comentado que la diversidad y la inclusión son importantes en Ikea. ¿Qué cifras puede darnos que apoyen esta afirmación?

Como compañía escandinava, un país que siempre ha sido puntero en este ámbito, decimos que la igualdad está en nuestro ADN. Cuando tienes un comité de dirección donde la mitad son mujeres, cuando miras a los directores y directoras de tienda y son 50 /50, y cuando tienes una normativa interna que te impulsa a mantener esta igualdad en todos los ámbitos, no es difícil seguir por este camino y ser ejemplo para otros. El Ministerio de Igualdad nos reconoció hace años como una empresa ejemplar. Lo decimos con humildad, pero con orgullo y nos da mucha energía; sobre todo, queremos alzar la voz y contar esta historia en la sociedad española, porque hemos avanzado mucho, pero queda camino por recorrer.

El respeto a la diversidad es algo que tenemos claro, la de género es un ejemplo, pero tenemos muchos más indicadores. En la encuesta de engagement de los empleados la puntuación más alta la tiene la pregunta sobre si se puede ser uno mismo con todo lo que implica: me siento respetado independientemente de mi género, mi procedencia, mi orientación sexual, mi religión, mi forma de vida…

¿Cuáles son en este momento los principales retos en el área de People?

Ahora mismo, como para todas las compañías, es la atracción de talento. La guerra por el talento es tremenda porque hay muchísimas compañías haciendo las cosas muy bien para atraer a un talento que puede elegir. Primero, porque cada vez hay menos, es un tema de demografía. Luego, porque lo que espera ese talento también ha evolucionado bastante y no podemos engañar a nadie. Somos una compañía maravillosa, pero somos retail, abrimos de lunes a domingo con horario comercial al servicio del cliente, y eso no nos posiciona como un sector favorito para el talento, y menos ahora cuando los modelos híbridos de trabajo son los más apetecibles.

Por otro lado, los jóvenes españoles apuestan sobre todo por la universidad frente a la formación profesional, y el reto es ser capaz de conectar con ellos y de contarles cuál es nuestra propuesta de valor en un entorno de altísima competitividad. Y entender que las expectativas ya no son las mismas, que las personas quieren cambiar de proyectos y que eso puede ser una ventaja competitiva también para nosotros. Tenemos que ver cómo somos capaces de evolucionar y adaptarnos a lo que ellos necesitan. Ahí nuestro reto está en cómo atraer mucho más y fidelizar mucho más.

Y ante esas nuevas necesidades y expectativas del talento, ¿han hecho ya cambios internos?

Hemos hecho alguna modificación porque trabajamos mano a mano con el negocio. Una de las medidas ha sido adelantar el cierre de las tiendas domingos y festivos. Son acciones pequeñas con muchísimo impacto. Y cuando lo hemos comunicado, ha sido muy bien recibido. Al final, es estar en tu casa a las once de la noche o a las nueve y media, es una gran diferencia. Creo que ahí está la gran batalla, qué condiciones eres capaz de ofrecer, porque los jóvenes lo tienen clarísimo y quieren un balance entre vida laboral y personal mucho mayor del que teníamos otras generaciones. Y ahí es donde en este sector podemos diferenciarnos. El retail es muy exigente, pero podemos innovar para hacerlo cada vez mejor con acciones concretas que tienen un gran retorno.