La experiencia de empleado es el centro de todas las acciones y decisiones del área de Personas

Kiabi apuesta por lo que llama Happy Cultura. ¿En qué consiste?

La Happy Cultura nace de nuestra manera de relacionarnos con el entorno y con las personas que rodean el proyecto de Kiabi, incluyendo el concepto de emoción en todo lo que hacemos, y para quién lo hacemos: la Comunidad Kiabi. Empleados, clientes, partners, asociaciones…, todos los que estamos implicados en este proyecto compartimos una misma visión: “Ofrecer al mundo felicidad para llevar puesta”. Estamos convencidos de que, en este contexto, siendo nosotros felices, haremos felices a los demás y, por ende, los objetivos de la empresa también serán positivos.

Y además habla de kiabers. ¿Cómo definiría a un kiaber?

Un kiaber es un apasionado de las personas, especialmente de nuestros clientes; generoso al compartir sus conocimientos y habilidades; emprendedor para ir siempre más allá y no conformarse; y cercano, pero a la vez exigente, en su manera de relacionarse y de desarrollar sus responsabilidades para conseguir los objetivos. Y el mejor entorno para ponerlo en práctica es, sin duda, la Happy Cultura. Una vez establecido el marco común y los objetivos a conseguir, cada uno de nosotros tiene el espacio para atreverse, probar, tomar decisiones, equivocarse ¡y, por supuesto, acertar! Las mejores ideas y acciones de los últimos años han surgido de los equipos, porque han tenido la voz y el entorno para llevarlas a cabo.

¿Cuáles son las características de la gestión de personas en un sector como el suyo?

La característica que para mí es más importante del Fashion Retail es que es un sector en constante cambio y evolución (variedad de clientes y canales, calidad y origen del producto, experiencia de compra…), con una “tensión” continua para las empresas que, bien gestionada, nos hace retarnos, reinventarnos y mejorar cada día. La competitividad del sector, y las numerosas opciones disponibles para los clientes, también lo son para los perfiles profesionales que queremos incorporar todas las empresas de moda.

Las condiciones laborales en este sector suelen caracterizarse por la temporalidad y la escasa posibilidad de conciliar. ¿Cómo se consigue el compromiso con estas circunstancias?

Contamos con 1.500 personas descentralizadas, en nuestras 55 tiendas, con un horario comercial 12/7 en algunos casos (como Madrid), y eso hace que la gestión de nuestros empleados sea todo un reto en este sentido. Contamos, por convicción y por cultura, con un convenio colectivo propio y una política de Compensación y Beneficios que mejora, en muchos casos, las condiciones en relación a la conciliación con respecto al Estatuto de los Trabajadores (día del cumpleaños libre, beneficios especiales por ser de Kiabi, retribución flexible…). Para mantenerla viva es imprescindible el feedback de nuestros kiabers, y el principal canal es la experiencia del empleado.

Precisamente, el trabajo en el ámbito de la experiencia de empleado es lo que favorece el orgullo de pertenencia de un kiaber. ¿Cómo la trabajan?

La experiencia de empleado nos permite, en el contexto anterior, trabajar nuestra propuesta de valor para atraer y fidelizar el talento que queremos, anticipándonos y adaptándonos permanentemente a lo que nos demandan nuestros kiabers (los que ya lo son, o los futuros). Escuchar directamente de ellos lo que nos cuentan y, sobre todo, lo que no nos cuentan es lo que nos hace ir un paso por delante y generar esa relación de compromiso a largo plazo. De hecho, estamos muy contentos porque todas las áreas de RRHH están hoy conectadas a esta metodología de trabajo, y hemos conseguido sumar al resto de áreas de la organización, especialmente a los equipos de Ventas, y destacando, por encima de todos, a los equipos de tienda.

¿Han realizado algún tipo de employee journey? ¿Cuál es el punto de partida?

La mayoría de las empresas generalmente comienzan por trabajar la experiencia del cliente, ya que es la opción más rápida para influir en el negocio. Pero la opción más rápida no siempre es la mejor, y teniendo en cuenta nuestro lema, “cuidar a nuestros empleados, que son quienes cuidan de nuestros clientes”, la elección fue sencilla. Veníamos de las poco queridas encuestas de clima, que nos daban mucho dato y rankings, pero impersonales y poco aplicables al día a día en Kiabi. Contamos con la ayuda de un partner que nos ha acompañado desde el inicio y ha entendido muy bien quiénes éramos y qué queríamos conseguir: entender cómo la experiencia del empleado impacta en la experiencia del cliente, y todo ello en los resultados del negocio. Fueron nuestros kiabers quienes, a través de diferentes workshops, hicieron su propio journey (los momentos importantes por los que pasa un empleado en Kiabi, y los que realmente marcan la diferencia en el desempeño, el engagement, etc.). Es importante este punto, ya que, sin su implicación y la conexión con la realidad del negocio, el proyecto no hubiera tenido la trascendencia e importancia que tiene para todos nosotros hoy.

¿Qué objetivos se han marcado?

En un primer momento, el objetivo era tener una foto real, y con datos objetivos y medibles de la experiencia de los empleados en Kiabi, para poder poner en marcha acciones que realmente supusieran para los kiabers un antes y un después en su relación con la empresa (engagement, satisfacción, etc.). Una vez cubierta esa línea básica, el siguiente objetivo fue indagar en profundidad en los momentos con una valoración más baja en el journey, ahondando en los porqués y, de esta manera, obtener quick-wins que nos ayudarán a mejorarlos.

¿Qué estrategias han puesto en marcha para lograrlos?

Comenzamos en 2018 con un piloto en ocho tiendas y, posteriormente, lo lanzamos al resto del país y los Servicios Centrales. Poder tener un primer escenario, más acotado, en el que probar y tener feedback del cuestionario, las preguntas y la participación, nos dio el margen necesario para hacer el lanzamiento global con mayor seguridad. La animación continua durante el periodo de respuestas, el briefing de los resultados a cada equipo (tan solo una semana después de finalizar el plazo), y el acompañamiento y ayuda en la creación de los planes de acción individualizados (no se comparan con nadie) han conseguido una participación de más del 80 % en la 2ª edición anual de 2019, y la credibilidad de que lo que contestamos todos los kiabers no se queda en un dato, sino que se hace tangible en acciones reales e inmediatas.

¿Podría destacar alguna iniciativa dirigida a lograr un mayor engagement, ya sea por su innovación y/o resultados obtenidos?

Cada experiencia es única en cada equipo, pero en la primera medición uno de los momentos menos valorados a nivel general fue el “Día a día con el manager”. Este momento es crítico porque condiciona la experiencia global individual y colectiva. Cuando preguntamos por los hechos relacionados con este momento, los kiabers contestaron que sí existían esos encuentros con el manager para hablar de su desarrollo o desempeño (de manera más o menos frecuente/formalizada), pero su percepción o cómo los vivían no era positiva. Trabajar la calidad de esos encuentros, en lugar de la frecuencia, ha hecho que en la última medición este punto haya mejorado casi un 30 %, aumentando a su vez el engagement y la satisfacción de la experiencia global del país.

¿Qué papel juega la comunicación interna en la experiencia de empleado?

La comunicación es clave siempre, pero en este caso ha sido determinante para la animación, el seguimiento y la continuidad del proyecto. Y, más en concreto, comunicar lo que realmente se ha hecho. Las personas no quieren que les “vendan humo”, quieren transparencia y honestidad. La gestión de expectativas es importante.

¿Cómo influye su modelo de liderazgo en esta experiencia?

El líder es la clave en la experiencia de las personas por su capacidad de influencia. De hecho, hemos detectado que hay diferencias de hasta 30 puntos en un mismo centro de trabajo, con el mismo equipo, en función del líder que haya tenido.

¿Cuáles son las ventajas de la gestión de personas desde el punto de vista de experiencia empleado?

Sin dudarlo, la mayor ventaja es la oportunidad de tomar decisiones basadas en datos objetivos (y no en percepciones) que nos han dado los empleados, sin intermediarios, y sobre lo que realmente es importante para ellos.

Las mejores ideas y acciones de los últimos años han surgido de los equipos, porque han tenido la voz y el entorno para llevarlas a cabo

¿Qué feedback reciben de los colaboradores en este sentido?

Para nosotros, es un éxito que, tan solo un día después de finalizar el plazo de respuestas, los equipos nos demanden los resultados para seguir trabajando en acciones de mejora.

¿Cómo se trasladan los resultados de esta gestión al negocio?

Los resultados de negocio en 2019 en Kiabi España han sido excepcionales, alineados a los resultados de experiencia de empleado y a las acciones que se han llevado a cabo con nuestros clientes. En una siguiente fase, hemos realizado un estudio al detalle que correlaciona los resultados de experiencia de empleado, los de experiencia de cliente (que lanzamos este año), y los resultados de negocio. El primer balance es muy revelador y confirma la percepción que teníamos, pero queremos tener más datos para poder “tocar las teclas” precisas que nos hagan ir más lejos.

¿Cuáles son los retos de futuro o próximos pasos?

La experiencia de empleado empezó como un proyecto puntual, y se ha convertido en el centro de todas las acciones y decisiones del departamento de Personas en Kiabi. El siguiente paso en la experiencia empleado va a ser la individualización y la personalización (huimos del “café para todos”) de cada uno de nuestros 1.500 kiabers, y los que están por venir.

Además, estamos en pleno proceso de evolución de Kiabi hacia una organización más ágil y eficaz, y todo lo que ello implica a nivel de organización, modelo de talento, etc. ¡Todo un reto que afrontamos con muchas ganas!